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“優秀是卓越的大敵很少有人能過上美滿的生活，基本原因是過上好生活很容易。絕大多數公司始終未能成為卓越的公司，全是因為它們絕大多數都是優秀的公司——而這正是它們的主要問題。”吉姆?柯林斯所著《從優秀到卓越》的開頭這樣說。這段話已經隨著這本書在中國的流行而廣為人知，但是仍然只有少數人能夠體會到“優秀是卓越的大敵”的真正含義，也只有極少數公司能夠從“優秀”的自滿狀態中擺脫出來，努力向“卓越”進發。
云南白藥可以算作這樣一家公司。它不滿足于自己的穩定狀態，而選擇去走一條看上去十分艱辛的企業再造之路。
隨后，10年之間，云南白藥以1999年的3.77億元凈資產，在沒有任何資金注入的情況下，主營業務收入從2.32億元上升至56億元，增長24.1倍，年復合增長率達到42.44%；凈利潤從0.34億元增加到4.6億元，增長13.5倍，年復合增長率達到33.79%。
1999年，37歲的王明輝來到云南白藥集團擔任總經理。他個頭不高，鼻梁上架著副金屬框眼鏡，看上去文質彬彬，講起話來總是笑嘻嘻的，滔滔不絕，但是條理清晰，讓人能夠迅速捕捉到談話中的要點。
這家公司和它的產品大名鼎鼎。“云南白藥”由云南名醫曲煥章在1902年創造出來。曲煥章在號稱植物王國的云南境內，尋覓中草藥物，制成這種100多年來大名鼎鼎的中藥療傷藥物。它的配方就像可口可樂的配方一樣，兼具巨大的商業價值和只存在于傳奇中的神秘性質。1993年，云南白藥在深圳證券交易所上市。它的配方也成為國家絕密品種，屬于“國家機密”，享受到嚴格的行政保護。
云南白藥在療傷藥物中的地位和它的傳奇色彩，讓這家以云南白藥命名的公司一直受益匪淺。它的產品在市場上總能占據優勢，而且這塊市場似乎永遠不會消逝。即使不做太多的銷售努力，它的銷售額也在不斷增長。雖然這種增長是以一種缺乏進取心的增長方式實現的。到王明輝接任云南白藥總經理時，這家公司還在以每年增長幾百萬元利潤的方式成長著。同時，它擁有3.77億元的凈資產和超過一個億的銷售額。它像一臺行駛緩慢的客車，沒有人抱怨僅僅是因為它還能把不在乎時間的旅客送到站臺，盡管總是遲到個把鐘頭。
王明輝決定改變這一切。他還處在相信世界有很多地方通過努力可以得到改變的年齡，認為自己缺乏的不是精力和想法，而是一個證明自己的機會和平臺。他認為自己等到了。
后來的描述說云南白藥牙膏廣告，王明輝的任務是，要為公司尋找新的增長點，“尋求超常規的發展速度”。10年之后，王明輝解釋說，這個要求由他和他的團隊提供給董事會，然后，再由董事會作為“任務”交給他。
這臺老客車的問題比他想象得還要多。作為一家還在賺取利潤的國有企業，公司表現的杰出讓它的員工們習慣于自我原諒，畢竟，無論如何我們還在賺錢。當王明輝到杭州去考察當地的市場時，當地的一名客戶對他說：“你來得正好，我向你反映下你們白藥的情況。你們在這里有一個辦事處，但是辦事處的人我幾個月都見不到一面。只有當他向我要錢的時候，他會打個電話給我。因此，你在這里設一個辦事處，我不知道有任何意義。”
曾經從事過銷售工作的王明輝當然知道這種抱怨意味著什么。外派的銷售人員大都通過“打打牌、看看電視”來熬時間，等待期滿后公司將自己召回昆明總部。“大家根本沒有工作的主動性，更不要說去建功立業。如果一個公司的銷售團隊都不敢于去刺刀見紅，不敢去攻城拔寨，一個公司的一線人員都是這種精神面貌，那么這個企業一定會出問題。”王明輝說。
除了這種典型的國企弊病之外，這位新來的總經理還發現，盡管云南白藥仍然大名鼎鼎，但它似乎只是作為一個垂暮老人而被廣為人知，產品和品牌形象都久未變化，“30歲以下的人幾乎很少再使用云南白藥了”。
內部再造
半年的市場巡查之后，王明輝開始自己對這家公司的“再造”。
他選擇的突破點是市場銷售環節。他的銷售經歷讓他對這部分環節最為熟悉，同時他也深知，如果要改造一家公司，改革銷售部門往往是最好的開始。因為銷售人員和市場最為貼近，他們處在一家公司的前線地段，這讓他們無比重要，同時也是公司中最能承受變化壓力的人。而且，銷售人員的合同大都是每年一簽，變革的成本也較小。更何況，按照他的觀點，“當時最大的問題就是我們的銷售隊伍”。
為了做出變化，云南白藥模仿通用電氣，設立“內部創業機制”。它的核心是公司創造平臺，然后由銷售員工競標上崗，在公司創造的銷售平臺上展開競爭。全國市場被劃分為15個區域，每個區域設立一個銷售分公司。競爭上崗的結果是外部聘請了8個區域經理，內部聘請了7名。“這樣給了內部人機會，也把外部的精英吸納進來。外面的人想要證明自己的能力，老云南白藥的人也想要證明自己原來只是受體制的限制，而不是能力的問題。”
而且，把市場劃分為15個區域之后，“有點類似于井田制的模式，大家精耕細作”，云南白藥公司的整個銷售局面就這樣被刷新。
不過改革銷售團隊的局面并不是王明輝想要達到的單純目的。他的全部設計在于，通過改革銷售系統，然后將改革的壓力傳導到更深層的公司內部。“銷售局面改變之后，傳導到生產系統，然后是公司整個內部系統。這其實是一個倒逼的過程。銷售有了需求之后，生產跟不上怎么辦？所以接下來一定要對內部進行改造。”
整個過程被云南白藥公司內部有意識地稱為“企業再造”。在王明輝和他的團隊的規劃中，“企業再造”被分成三步。第一步是對外部營銷系統的改造，“雖然手術動在營銷上，但其實是為內部研發和生產系統的改造做準備的”。接下來就是研發和生產系統的改革，“因為沒有好的產品，你不可能去攻城拔寨”。第三步就開始了整個公司內部管理系統和業務流程的再造。其中最重要的一塊包括公司內部薪酬制度的改革。
薪酬制度的改革往往成為很多公司改革的重中之重。因為它涉及到無人不敏感的利益問題。云南白藥公司的薪點工資制是同清華大學合作設計的一個考核體系。它的核心在于用薪點將公司的每個崗位表現出來，不同崗位擁有不同的薪點。用薪點表示的崗位和崗位工資取代了云南白藥之前采用的通行的國企年工工資標準。這些崗位之間每個月都要考核出優、良、合格和末位。末位員工只能拿到全部工資的67％。連續兩次考核都是末位的話，則被轉崗。
薪點工資制成為王明輝到云南白藥以來，所出臺的改革制度中最具爭議性的一項制度。當60余位員工代表投票表決時，有7票反對這套制度。但是這套制度卻洗刷掉了這家公司身上的老國企暮氣，“它讓云南白藥一掃之前的沉悶和緩慢節奏，開始變得充滿生機和活力。”王明輝說。
當這三步再造完成之后，“實際上云南白藥已經成為一個全新的公司”。王明輝用了超過兩年的時間來再造這家公司的內部流程。接下來，他的問題是如何為這家老公司去尋找新的增長點，以及如何去面對來自外部的競爭對手。
資源配置：創可貼之戰
云南白藥在面向外部競爭對手時，推出的第一個產品是云南白藥創可貼。這不是什么新玩意兒。當王明輝和云南白藥把目光對準創可貼時，強生公司生產的邦迪創可貼在中國市場正所向披靡。而且，更加致命的是，同樣作為外傷治療和快速止血產品，邦迪正在蠶食著傳統的云南白藥外用散劑的市場。在邦迪的全盛時期，邦迪創可貼的購買率非常高，是云南白藥的傳統明星產品“云南白藥散劑”的20多倍。
不管云南白藥的管理層是否意識到了這個問題，王明輝幾乎是在市場調研的最初階段就抓住了這個點：“比如說白藥的外用散劑，歷史上曾經有過1億瓶的銷售量。但是隨著創可貼這類產品的進入，創可貼使用方法的便捷、使用成本的低廉，對白藥形成了巨大沖擊。白藥怎么也要幾塊錢一瓶，創可貼只要幾毛錢。中國很多老牌企業，實際上就是在產品形態逐漸改變的過程中跟不上，所以逐漸被市場淡忘，逐漸從我們的視野中消失了。白藥當時也面臨著這種危險。”
他們面臨著的是新的對手。創可貼已經不是單純的治療藥物，它是將藥物和材料科學結合在一起的產物。單純的制藥企業往往缺乏材料科學方面的技術儲備——不要小看那塊粘貼膠布，3M公司依靠這種技術成為一家世界500強公司。
就好像晚清時期，由僧格林沁率領的曾經所向披靡的蒙古騎兵，突然要面對擁有步槍和火炮的英法聯軍。盡管前者擁有無論如何贊賞都不為過的戰爭勝利軌跡，最后還是要一敗涂地。因為世界已經改變。
“壓力可想而知云南白藥牙膏廣告，”王明輝說，“我們那時候一直在想，我們應該怎么辦，應該怎么來做研發？材料科學我們不懂。我們沒有相應的技術儲備，我們也沒有這樣的研發團隊。可是我們可以不做嗎？不做又不甘心。”
答案很簡單，既然云南白藥不具備材料科學的技術儲備和研發能力，那么，就去找一家具有此條件的公司進行合作。云南白藥挑選的合作對象是總部位于德國漢堡的拜爾斯道夫公司。同樣擁有上百年歷史的拜爾斯道夫公司在皮膚護理、傷口處理、技術繃帶和粘性貼等領域，擁有著全球領先的技術優勢。它的明星品牌“妮維雅”在中國廣為人知。拜爾斯道夫公司也曾經在中國市場推出過漢莎創可貼，但卻在同強生邦迪的競爭中處于下風。
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