股東加盟(加盟商存活率高達(dá)96.3%，這家成立6年的成都火鍋有什么經(jīng)營秘訣？)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿?xì)的介紹，讓更多的人可以參考:股東加盟(加盟商存活率高達(dá)96.3%，這家成立6年的成都火鍋有什么經(jīng)營秘訣？)。
加盟商存活率高達(dá)96.3%，這家成立6年的成都火鍋有什么經(jīng)營秘訣？
鏈加盟模型在最近幾年似乎越來越不受歡迎。原因是，除了一些投機(jī)者使用信息不對稱來“賺錢”來擾亂市場之外，主要原因是加盟難以購物。一旦管理和控制出現(xiàn)問題，不僅會影響加盟商店的業(yè)務(wù)，而且還會損害整個品牌。 “連接而不是鎖定”已經(jīng)成為一個行業(yè)問題。
2013年，大龍義火鍋誕生于成都。在6年的時間里，它已經(jīng)發(fā)展了近300家門店。連鎖餐廳的發(fā)展速度并不快，但加盟個商人的生存率高達(dá)96.3％。 加盟該企業(yè)被稱為“金錢龍”，如何解決“連接不鎖定”的問題？
從達(dá)隆義聯(lián)合創(chuàng)始人王文俊介紹的“四個障礙”中，我們可能會瞥見一二。
十萬個為什么
與某些品牌不同，大隆義市場部的主要工作不是吸引投資，而是對來到加盟的人說“不”。如果要加盟，大龍義需要通過“四個關(guān)卡”。第一個是“十萬個為什么”。
顧名思義，來咨詢加盟的客戶需要填寫加盟申請表。該表格不僅包含個人信息，而且還包含餐飲業(yè)中的許多“最終問題”。例如，為什么要餐飲？你為什么要做火鍋？你為什么在火鍋中選擇大龍蝦？如果這樣做，有哪些方法可以提高性能？根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平，您的單價是多少？
“通過這些問題，我們可以大致確定加盟商與品牌是否處于相同的頻率。”王文俊說。
事實(shí)上，許多加盟企業(yè)都不是為了迎合人們。餐飲的剛性需求和人流優(yōu)勢吸引了眾多“跨界”。他們看待餐飲的觀點(diǎn)和方式?jīng)Q定了將來的操作難度和難易程度。只關(guān)注鍋底口味的加盟商和可以協(xié)調(diào)商店的上下游的加盟商，地板和天花板之間的差距不言而喻。
2個小區(qū)域和多個股東
統(tǒng)一頻率后，大隆義將要求加盟個人制作一份股東結(jié)構(gòu)清單，包括有關(guān)股東行業(yè)構(gòu)成和持股比例的信息。如果不符合要求，也會被拒絕。
大隆義不允許采用單一股東模型加盟。 加盟企業(yè)需要有兩個部分的股東：一個是由三個部分組成的管理股東團(tuán)隊(duì)：運(yùn)營，餐飲，營銷和促銷，約占60％的股份。 70％；第二，其他人組成資源股東團(tuán)隊(duì)，占30％至40％的股份。
股東所從事的行業(yè)及其擁有的資源還必須滿足以下8種類型中的至少6種-
＞用餐
＞營銷
＞操作
＞媒體
＞金融
＞社會
＞娛樂
＞名人或互聯(lián)網(wǎng)名人，大Vs
資源股東每股最多只能持有五股。這樣，如果份額很小，聲音就會很弱并且不會影響正常的管理。其次，即使股份被撤出，商店的正常運(yùn)營也不會受到影響。因此，在大隆彝族有一個“金十三”的組合。
在這種股東結(jié)構(gòu)下，大隆義榆林路店是一家擁有17張桌子和200平方米的小商店，每月創(chuàng)造了161萬行業(yè)奇跡。
關(guān)于堅(jiān)持小區(qū)域模式的原因，王文俊解釋說，餐飲業(yè)的兩個主要支出是租金和人工。通過減少控制租金和勞動力的面積，然后利用多個股東的優(yōu)勢，可以在開業(yè)之初就達(dá)到排隊(duì)的效果。在開業(yè)初期，高周轉(zhuǎn)率直接越過了建立市場意識的尷尬階段。
“因此股東加盟，大隆義是從“玩法”中誕生的。除了基本的業(yè)務(wù)之外，還必須進(jìn)行營銷。這就是小規(guī)模多股東模式的產(chǎn)生。”
3市場研究
“淮南人是橘子，淮北人是橘子”。同一品牌的經(jīng)營狀況在不同地區(qū)可能會有很大差異。因此，在股東結(jié)構(gòu)之后，大隆義將詢問意圖加盟進(jìn)行市場交易。研究。
用王文俊的話來解釋，他們可能沒有在做餐飲，但是如果他們想做餐飲，他們就不會盲目。他們需要對本地市場有充分的了解-當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平，消費(fèi)習(xí)慣，消費(fèi)者組成和偏好，競爭情況什么是產(chǎn)品，哪些品牌做得好，為什么如此受歡迎，有多大，有多少單位，周轉(zhuǎn)率是多少，特征是什么，鍋底的味道是什么，以前曾推廣過哪些媒體以及有哪些媒體渠道？誰是該地區(qū)的“假想敵”，其優(yōu)缺點(diǎn)是什么？
羅振宇在分享自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)時曾說過：“當(dāng)你開始從別人的口袋里掏錢時，你就會遇到無數(shù)敵人。”開設(shè)商店也是如此。您不能只是將自己與消費(fèi)者進(jìn)行比較。在家庭或數(shù)十或數(shù)百家餐廳之間選擇。因?yàn)槲覀兿霃氖逻@個行業(yè)，所以我們必須對市場有一個相對專業(yè)的了解，保持另一方的優(yōu)勢，改善另一方的劣勢。只有這樣，我們才能打贏所有戰(zhàn)役。通過這樣的市場研究，我們還可以查看團(tuán)隊(duì)是否是故意的。
4個三相業(yè)務(wù)計劃
意圖加盟尚堅(jiān)持這一步驟，他沒有取得積極的結(jié)果。最后一步是制定“三個階段的業(yè)務(wù)計劃”。
包括-
＞在開放初期如何建立動力并進(jìn)行宣傳。
＞在開幕日如何開展開幕活動，將借用哪些資源以及如何發(fā)揮作用。
＞開放后如何進(jìn)行營銷。
我們專注于營銷的原因是評估加盟團(tuán)隊(duì)的營銷推廣水平。畢竟，當(dāng)前的餐飲業(yè)處于“誰擁有營銷，誰擁有市場”的階段。總部促銷的營銷活動更具體地針對品牌本身，而加盟商店改道則需要根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行營銷促銷。
加盟個人在通過總公司的營銷思想評估后建立了加盟合作關(guān)系。總部將定期和不定期提供營銷計劃。因此，作為大隆義的加盟業(yè)務(wù)，您需要具有審計營銷該程序的實(shí)用能力。
5個“奇怪”代理模式
有了“四個關(guān)卡”，大隆義連續(xù)三年每年篩選出1000多家商戶。
在王文俊看來，中國人注重“中庸”，善于以和睦的態(tài)度取得成功。大隆義秉承著一種“快速加盟擴(kuò)展”和“一百年歷史”。 “商店”之間的黃金平均值在6年內(nèi)只有近300家商店，加盟商的成活率高達(dá)96.3％。
有了這四個“障礙”，大多數(shù)加盟經(jīng)銷商被“淘汰”了，大隆義的“怪異”代理模式很容易理解。
與其他品牌相比，大隆義的城市代理商在6年內(nèi)只排名4，而城市代理商無法再發(fā)布加盟指標(biāo)，并且只能以加盟費(fèi)用的40％折扣開設(shè)自己的商店。需求極度變態(tài)-代理商需要先開設(shè)一家旗艦店，然后總部將評估“績效”，“管理”和“人才梯隊(duì)建設(shè)”三個指標(biāo)。與普通加盟商相比，只有這三個都通過后，它們才能晉升為代理商。
有人說這種代理毫無意義，失去了區(qū)域代理的初衷，但正是這種方式加劇了同一地區(qū)加盟個商之間的競爭并相互追趕，從而改善了大龍一族的力量。
最后
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，品牌在此階段的周期約為三到五年。大隆義成立至今已有6年了。面對市場變化，他們今年提出了“第二次創(chuàng)業(yè)”。憑借“鞏固品牌基礎(chǔ)，讓員工與品牌共同成長”的戰(zhàn)略思想，當(dāng)許多公司開始裁員以降低人工成本時，大龍義逆勢而上，擴(kuò)大了團(tuán)隊(duì)。僅儲備經(jīng)理增加了60多人股東加盟，他們在挖掘和升級客戶體驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，薪資體系和人才梯隊(duì)的“基礎(chǔ)”。
在采訪過程中，王文俊多次提到“人做事”。從大隆義的加盟商選擇和下一階段的戰(zhàn)略計劃中可以發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。 加盟通過系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行商店管理和控制同時，增加人們的同頻共振也是一種智慧。
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