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中國男裝加盟,中國男裝加盟店排行榜。
文 / 抱虎，原文首發于商業模式事務所（BM_firm）
1.
在中國內地，第一位正式運用招商加盟商業模式的人是李寧。
沒錯，就是“體操王子”李寧。
一屆世錦賽6塊金牌，一屆奧運會3金2銀1銅……在體操賽場上，李寧有著光輝的過去。
然而，李寧和劉翔后來的遭遇相似，1988年奧運會顆粒無收，國內批評聲沸反盈天。頓感世態炎涼，李寧無奈黯然退役。
少有人知的是，當李寧走下歸國的航班，只有健力寶創始人李經緯帶著人和花，在機場出口處等著他。
1989年，李寧加入健力寶，做了李經緯的總經理特別助理。
李經緯堪稱李寧生命中的貴人。
在李寧成為“中國李寧”之前，特許經營是李寧公司發展關鍵。
正是李經緯給了李寧足夠多的商業歷練和管理實踐機會。尤其是：1990年，在李經緯的扶持下，李寧大膽啟用“李寧”商標，跨入體育用品行業，并一早引入合資方；也正是因為李經緯的大度，1994年，李寧脫離健力寶實現獨立，而沒有釀成又一個“健力寶產權悲劇”。
1995年春節后，剛剛脫離健力寶的李寧，就在河南掀起一陣輿論攻勢。
《河南日報》《鄭州晚報》《鄭州廣播電視報》等報紙同時大版面推出李寧牌系列產品獨家“專賣權”招標轉讓的廣告。
隨后，央視《經濟信息聯播》、河南電視臺《經濟1995》和《中國招標》雜志社等媒體也發布了李寧的招標廣告。
一時間，中原轟動。
人們吃驚于其傳播力度之大，同時也對“專賣權”這個新詞產生了濃厚的興趣。當年的《銷售與市場》雜志，專門對李寧的“專賣權”做了科普解釋，明確指出這是一種在西方發達國家盛行，而在中國尚屬新生事物的商業模式。
多年后，學者候吉建、袁東也在經管學院教科書中把李寧列為采用特許經營模式的第一個中國本土企業。
招商加盟，更狹義、正式的稱謂是特許經營。
(招商的概念范圍要比特許大，比如娃哈哈通過招商建立渠道，但特指分銷，并非特許經營。本文案例概指廣義的渠道招商)
李寧當年推出的“專賣權”，實際上就是“產品-商標特許經營”，即招募分銷商，授以商標使用及產品分銷權，后來則進化為“經營模式特許”。
當時，國營零售企業仍占優勢，作為民營企業的李寧很難鋪開市場。產品-商標特許經營模式的運用，實則是李寧唯一的選擇，通過與每一個經銷商的合作，快速建立市場體系。
然而，這唯一的選擇，卻是更加高效而又“驚喜”不斷的選擇。很快，聰明的中國人發現特許經營模式的三大優勢。
其一當然是速度快；
其二，對特許人而言，沒有頭緒的2C生意變成相對集中的2B生意，交付效率更高；
最關鍵的是其三，特許經營相當于授于受許人一個“賺錢的機會”，而特許人可以通過收取加盟費來變現。
客觀的說，李寧公司當時的資金并不寬裕：其在中上游模仿Nike，做輕資產布局，生產全部外包，自身只承擔研發設計、營銷推廣等環節。而輸送到中上游設計、生產環節的資金，其實就是來自下游的加盟費、保證金和訂貨收入。
“輕資產運營+特許經營”相當于一個杠桿，李寧實現“低成本創業”。尤其是在那個市場化程度不高的年代，對稀缺品牌的追捧導致加盟者絡繹不絕。
至2005年底，李寧公司用10年時間搭建起3 005家特許經營門店，而自身直營店和專柜分別只有111家和257個——特許經營相當于把李寧公司充大了10倍。
李寧之后，馬蘭拉面、華聯、娃哈哈等各行各業的企業跳入招商加盟的江湖，在1995年掀起了“中國特許經營元年”的浪潮。
然而，中國連鎖經營協會在1997年才成立，2002年才頒布《特許經營道德規范》，直到2003年，官方層面才認可特許經營為完善市場體系、規范市場秩序的方向之一。
市場比政策先行，失敗才是成功之母。
2.
李寧躍出后，當時的“中國鞋王”雙星并不服氣。
沒錯，如今的“輪胎大王”雙星，當年是做鞋的，還是老大。
汪海以內包模式拯救了雙星的專賣店體系。
雙星歷史上的領軍人物、當時的總裁汪海，執行了一套“總成本領先”的策略，到1998年在全國鋪開了1 000家直營專賣店，卻幾乎沒有賺錢的。
原來，雙星是一家國企，基層的經理缺乏經營意識，直營專賣店做不上來效益。汪海發現，一個專賣店的經理，進幾雙鞋都要坐出租車去，一個月的打的費就要2萬元，怎么可能賺錢？
1998年，汪海決定變賣所有直營店為加盟店。尷尬的是——沒有人接招，畢竟無人知曉這些專賣店能否盈利。
關鍵時刻，汪海做了一件令如今所有“招商加盟皮包公司”汗顏的事情，搞“內包模式”，賺不賺錢的不討論，先以上級命令的方式，讓雙星各地經理買店打樣。
屁股決定腦袋，經理做了“老板”以后，頓時認真起來，成本費用斤斤計較，紛紛上演親自扛貨擠公交車的戲碼……3個月內，第一批在四川的雙星加盟店全部盈利。
汪海又號召經理的親戚、朋友、甚至女朋友，買店賣鞋賺錢，以“家族式”內包模式迅速將加盟專賣店發展到2000年的4 000家。
1998年，雙星跨界合并輪胎企業華青，汪海3年時間給華青扔了1.45億元現金，才造就了雙星從“鞋王”到“輪胎大王”轉型的故事。其中的原始資金，自然少不了賣鞋的加盟費和訂貨收入。
事實上，汪海看中了內包模式的一個優勢：經理最了解雙星的產品和專賣店的經營，盈利可能性最大；而經理的親戚、朋友開店，容易抱團取暖，資源共享，盈利可能性也會不錯。
確保加盟者盈利，可以視作特許經營模式在中國早期發展過程里的純真表現。
肯德基在北京前門開了中國第一家連鎖店，其早期的特許嘗試皆因加盟者的不成熟而失敗了。
比如肯德基，它為中國加盟者長期維持天價的加盟費（2006年以前），并對申請人提出諸多要求，如自有資金不得低于30%，主申請人要事必躬親餐廳運營，以及不開放區域或商圈專有權。
苛刻的要求，背后實則是肯德基保證門店盈利能力的考量。尤其是，當時的肯德基不開放新店加盟，而是以“不從零開始”為原則，在自營門店中挑選成熟門店作為“備選加盟店”，開放給合格加盟者加盟。
但是，也不能否認，巨額的加盟費對特許人而言是極大的誘惑，賺加盟費遠遠比直營來得輕松。
在重慶，火鍋大姐何永智執掌的小天鵝火鍋，第一個10年的招商幾乎沒有什么起色。
沒錯，何永智在造出轟動全國的洪崖洞之前，就是做火鍋的。
何永智的成名作，倚靠的是“自助火鍋+歌舞伴舞”的單店模式，體驗豪華上檔次。但是，這種門店主要客流為商務接待，需要加盟者擁有更多的資源；同時動輒1 500平方米、高達800萬元的投資，令許多加盟者望而卻步。
以何永智為代表，一批重慶火鍋品牌企業家通過招商加盟成為富豪，雖然他們的企業都沒有IPO。
直到2000年，小天鵝火鍋把單店模式轉型為取消歌舞伴舞的小店，投資額縮小到200萬元，讓出了打“價格戰”的空間，提高了加盟盈利預期，門店數才迅速突破到三位數，小天鵝擠入中國特許經營120強。
更關鍵的是，何永智當時是重慶火鍋協會的會長。在她的影響下，重慶冒出了若干以“快速招商加盟”+“價格戰”為打法的火鍋品牌，比如孔亮、德莊、劉一手、奇火鍋等品牌，每家的加盟店都迅速擴充到幾百家，僅加盟費就賺得盆滿缽滿，造就了一群“重慶火鍋富豪”。
須知，如今市值2 000億元的海底撈，以直營模式干到2014年門店數才突破100家。
在那個滬指長期低于2 000點的年代，招商比IPO火紅多了。
3.
當一件事物走向金融屬性，那么它就會走向瘋狂。
渠道招商的本質，是“招商賣產品”，以單店招商為主；當其具有“賺錢機會”的屬性，便自帶“賣地圖融資”的功能，發展出區域招商的趨勢。
中國最早意識到這一點的，可能是中高端白酒企業。
1998年，五糧液IPO，成為“天之驕子”。
當時消費市場紅火，白酒消費逐年激增。五糧液為迅速搶占市場，同時快速回籠資金，在國內發展了一套四大層級區域代理制度。
首先是全國總代，負責五糧液旗下某一品牌在全國的渠道；
其次是區域總代，比如華南、華北、西南等，負責所在區域的渠道；
然后是省級總代，負責一省渠道；
最后是地級總代，負責所在地級市場的渠道。
多層級區域代理制度，有利于產品逐級消化、回籠資金，低成本推進渠道下沉。而廠商也可以根據代理區域的范圍大小，收取不同檔次的加盟費（首次購貨款），即“賣地圖”。
而五糧液的做法是，以區域或省一級代理為主，找到合適的經銷商做“大商”，全權委托大商負責某個區域的銷售，大商擁有定價權、主導權，即“大商制”。
大商制可以理解為“區域主授權模式”，大商是授權區域內五糧液的全權代表，扮演地區總部的角色，而下級經銷商扮演單店加盟商或更小區域加盟商的角色。
在大商制下，五糧液通過區域或省一級代理回籠資金，區域或省一級代理再通過發展下級代理回籠資金，“賺錢的機會”被層層傳導，由下游經銷商接盤。
“大商制”讓五糧液輝煌了10年時間，銷售額、市值碾壓貴州茅臺，一時風光無兩。但是，大商制也具有一個天然的風險：代理商本質上都是客戶，而客戶是上帝，搞不好就會造反。
五糧液授予大商過多的權力，包括定價權，以及下級市場的招商權，導致廠商嚴重依賴大商，財務表現即五糧液前五大客戶占比長期居高不下。
最終，一個越界的合作要求被提出：由大商主導一個五糧液子品牌，五糧液負責生產，大商負責市場，利潤雙方共享。
五糧液OEM模式在2002-2003年達到頂峰，旗下產品系列上百個，子品牌數量逾千。
其中也有佼佼者，比如北京新華聯集團操盤的“金六福”，湖南瀏陽河實業公司操盤的“瀏陽河”，福建邵武糖酒食品總公司操盤的“五糧醇”……
但是，絕大多數子品牌都沒有取得很好的成績，并反向沖擊了五糧液品牌的影響力，導致產品、渠道、價格體系混亂。
2003-2013年，執行“大商制+OEM”模式的五糧液，被堅持“大單品模式”的貴州茅臺全面超越。而其中具有反差意味的是，貴州茅臺的渠道招商模式為“小商制”，廠商對經銷商永遠保持強勢。
經歷了中早期招商加盟模式的發展后，廠商與加盟商、經銷商、代理商關系博弈的問題被搬上桌面，而其本質其實是“圈錢”欲望與“渠道體系經營質量”關系的權衡。
遺憾的是，反面教材遍地都是。
中國最早的馳名商標狗不理，早期的加盟標準就是幾萬元加盟費，天津總部缺乏約束加盟店的手段。結果，旗下加盟店掛“狗不理”品牌，賣的卻不是“狗不理”包子，混亂的品牌形象下，狗不理早期的加盟店幾乎全部陣亡。
經歷分家、加盟商倒戈等危機后，富僑郭氏家族在2018年達成了和解。
曾經最富盛名的洗腳城品牌富僑，先是遭遇了分家，一個品牌一分為四，后來又發生加盟店大規模不續費，紛紛自己負責物料與技術的嚴重危機，最終導致龐大的加盟帝國坍塌。
而前些年火遍中國的韓流咖啡品牌咖啡陪你，因招商速度過快，導致培訓、營運、物流體系全面脫節，甚至連會員卡都不能在加盟店、合營店、直營店中通用，導致加盟商大面積虧損、資金斷裂，激發大量討債、討要加盟費事件……2017年7月24日，咖啡陪你韓方創始人姜勛在位于韓國首爾的家中自殺。
招到商（收到錢），又能穩得住（持續收到錢），這是一門學問。
4.
一般情況，特許人、廠商會通過專利、專有技術的壟斷，原材料、貨源的控制，品牌、營銷和管理制度的把控，約束受許人、加盟商的行為。
但以上約束行為的本質是協議控制，在有意違約的情況下并不適用。而能維持招商體系的唯一利器，只有——利益。
在渠道為王的年代，宗慶后的聯銷體聞名于世。
較早意識到這個問題的，當屬娃哈哈掌門人宗慶后。
1995年，還是可口可樂、百事可樂在中國市場“橫著走”的年代，娃哈哈的非常可樂打不進一二線城市，只能圖謀二三四線城市，且開發成本巨大。
宗慶后發明了后來聞名于世的聯銷體模式，核心一點就是讓經銷商以年銷售目標的10%作為保證金，先行付款給娃哈哈。
娃哈哈憑什么？
宗慶后給出的回答是，以高于銀行利率的標準支付利息。
保證金，實際上是未來才歸還的負債，卻又可視作變相的預付賬款，為娃哈哈提供了前期市場開發的現金流。
而當經銷商進入聯銷體后，娃哈哈實行經銷商逐級利潤，明確銷售渠道價差體系，讓經銷商、分銷商以及最后的零售終端都能賺到差價，從而實現利益捆綁。
聯銷體誕生于渠道為王的年代，助推娃哈哈首先在二三四線城市崛起，其后反攻一線城市，建立了首屈一指的銷售網絡，連續19年（至今）問鼎飲料行業銷冠。
不過，在自營渠道、壓縮中間渠道的今天，層層盤剝利潤的聯銷體失去了魅力，正在反噬娃哈哈的肌體。
幾乎與宗慶后的嘗試同步開始，格力電器當時的董事長朱江洪，做了一系列大膽的決定。
不同的是，朱江洪用了十年時間才完成渠道布局。
朱江洪首先大幅下調銷售人員的提成比例，以平衡銷售人員與科技人員的待遇，
結果銷售人員大量離職，一個叫董明珠的銷售被提拔起來負責經營，同時也開啟了格力“掌握核心科技”的漫漫長路。
接著，在1997年，格力開始變“區域多家代理商制度”為“股份制區域銷售公司”。
簡單說，格力牽頭控股，在各區域成立一家銷售公司，區域內的一級經銷商參股。在這家銷售公司里，格力不參與分紅，經銷商除賺取產品差價，還能分享公司利潤。
過去，格力與一級經銷商的關系，是廠商-客戶關系；銷售公司成立后，變成利益一致的股東關系。
2004年，格力與家電業渠道最大的話事者國美發生激烈沖突，格力幾乎失去最重要的KA渠道。
然而奇跡發生了，在區域銷售公司的支持下，“格力專賣店”開遍大江南北，格力的營收不減反增。
2007年，格力的10家主力區域銷售公司，成立河北京海擔保有限公司，受讓格力電器上市公司10%的股份。至此，格力實現下游參股，與經銷商利益完全捆綁。
2012年朱江洪退休，董明珠執掌格力大權，而格力的美好時代早已鋪下。
如今，董明珠能夠藐視國美、冷看小米，皆源自朱江洪執政時期完成的渠道利益閉環，而這也是高瓴資本入主格力所看中的最重要因素。
渠道體系與資本體系的利益捆綁始于格力，但將此操縱得爐火純青的卻是一位投資人。
5.
在民營體檢行業，美年大健康的掌門人俞熔是一個另類。
俞熔曾經的競爭對手，慈銘體檢創始人韓小紅，是原解放軍總醫院（301）的腫瘤內科醫師；而他的最大競爭對手張黎剛，是搜狐聯合創始人，后又創辦藝龍，屬于用互聯網改善體檢行業體驗感的創新者。
而俞熔最早是做房地產的，后來做了投資人，其最初成立的美年體檢在行業內幾無優勢。
然而，投資人的觸角，讓俞熔抓住了體檢行業的命脈。
體檢是醫療板塊中最不依賴“人”的板塊，而是高度依賴設備、技術與標準化。此三項又全部依賴規模化，體量越大對上游供應商越具議價權，對下游越具入口優勢。
翻譯過來就是并購，迅速擴大規模。
尤其是在2011年，美年鯨吞大健康，形成美年大健康、慈銘、愛康國賓三足鼎立的趨勢。
從“身份”上來講，美年大健康并購的門店、新建的門店基本都是直營店（商務部網站查詢，美年大健康加盟店有10家，占比極低），但是為什么要把美年大健康與招商加盟聯系在一起呢？
因為——俞熔接下來創造出的資本手段，讓中國的招商加盟從業者茅塞頓開，猶如打開了天靈蓋。
這就是“先參后控”。
美年大健康并購與新建的門店，并不是一開始就是全資持有的，而是“先參”，股份比例可能只有10%，其余股份由并購基金和區域合作者持有，而區域合作者在此處的作用很像“加盟商”。
為什么要這樣做呢？
因為一家重組或新建的體檢門店，一般需要1-2年時間才能實現盈利，也有可能因為種種原因不能盈利。
只有當重組或新建的體檢門店實現盈虧平衡，美年大健康才會從并購基金或區域合作者的手中收購標的門店的股份到50%以上，實現控股。
而在3-5年后，重組或新建的體檢門店實現盈利穩定，美年大健康才會繼續收購標的門店的股份，最終100%持有。
先參后控，對美年大健康的意義在于，其有效避免了虧損門店對上市公司凈利潤的直接影響，這部分資產只被計作可供出售金融資產，而投資減值幾乎不會發生。
當美年大健康開始收購門店剩余股份，基本以溢價收購，已有門店股份又會對上市公司產生投資收益，利好當期報表。
（此部分投資收益會被計入“商譽”，商譽減值在后續會計周期中會對上市公司產生危害）
而對區域合作者而言，先參后控意味著3部分的收益：首先，是門店盈利；其次是美年大健康從參股到控股階段的資本溢價；最后是美年大健康從控股到全資持有階段的資本溢價。
顯然，先參后控對合作伙伴誘惑極大。
借助先參后控，美年大健康開啟了并購狂潮，門店數從40家到400家只用了6年時間。
2015年，美年大健康借殼上市，同年收購曾經的“老大”慈銘體檢，正式建立民營體檢行業領先地位。
事實上，只要把“先參后控”修改為“先控后買”，就可以運用于特許人與受許人之間，即所謂的合伙店模式。
在初始階段，特許人在合伙店中的股份比例可以設置為51%，實現并表，同時可以為加盟者分配更多的分紅比例。
當特許人公司籌備IPO，特許人承諾，在母公司IPO前，以營業額、凈利潤、增長率、市占率等指標對合伙店進行估值，再以一部分現金和母公司股份的形式收購合伙店剩余股份。
先參后買，讓加盟商既賺產品差價，又賺資本增值，長期的利益捆綁使廠商和加盟者上下一心。
進入2010s，中國連鎖經營單店模式，基本形成直營店、托管店、加盟店、合伙店四大模式，其中后三者成為招商加盟主流的單店類型。
緊接著，移動互聯網來了。
6.
進入移動互聯網時代，“罵馬云的人”越來越多。
移動互聯網徹底改變了國人的線下消費場景，一家商場的倒閉，一個服飾老品牌的凋零，往往從居于其間的加盟商一家家關門開啟。
然而，招商的模式浪潮從未消退，反而以一種全新的姿態獲得新生。
……
欲知詳情請聽下回分解——《中國招商加盟簡史續》。
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