小拇指加盟(小拇指小服務(wù)撬動(dòng)大市場(chǎng))，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)?lái)詳細(xì)的介紹，讓更多的人可以參考:小拇指加盟(小拇指小服務(wù)撬動(dòng)大市場(chǎng))。
龍?jiān)雌诳W(wǎng) 小拇指:小服務(wù)撬動(dòng)大市場(chǎng) 作者：翟文婷 來(lái)源：《創(chuàng)業(yè)邦》2011 年第 08 期 從汽車刮蹭這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)切入，小拇指聚攏了數(shù)百家加盟商。 小拇指的第一個(gè)加盟商是一對(duì)夫妻。他們?cè)谡覄?chuàng)業(yè)項(xiàng)目時(shí)，瞄上了汽車后服務(wù)市場(chǎng)，夫妻 倆動(dòng)員親戚朋友輪番到汽車修理廠假裝消費(fèi)，明察暗訪。在跟小拇指進(jìn)行一個(gè)多月的商談之 后，2005 年這對(duì)夫妻正式成為小拇指的第一個(gè)加盟商。很重要的原因是，他們覺得小拇指的 專業(yè)技術(shù)過(guò)關(guān)，維修速度也讓人滿意。實(shí)際上，2005 年也是小拇指總部開出第一家直營(yíng)店的 時(shí)間。 車漆維護(hù)是小拇指進(jìn)入汽車服務(wù)市場(chǎng)的一個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)。說(shuō)白了，就是解決汽車發(fā)生刮蹭事 故后的“微修”服務(wù)。沒錯(cuò)，相比 4S 店的一站式服務(wù)，這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)被稱為微修。 汽車工程師出身的蘭建軍，嗅出了汽車“小擦小碰”中孕育的商機(jī)。這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)助力他一 手創(chuàng)辦的小拇指從零發(fā)展到今天，在全國(guó)已經(jīng)有 400 多家加盟店，2010 年?duì)I業(yè)收入在 2.5 億元 左右。 但是，蘭建軍的理想不止于此。一方面是復(fù)雜的汽車工業(yè)要求各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的專業(yè)服務(wù)； 另一方面則是消費(fèi)者對(duì)一站式服務(wù)的需求日漸凸顯。如何解決這兩個(gè)矛盾，是蘭建軍現(xiàn)在著力 思考的問題，“這需要一種新的商業(yè)模式”。
而且他認(rèn)為，很可能這個(gè)模式是以跟其他服務(wù)業(yè)態(tài) 聯(lián)盟的方式形成，在整個(gè)服務(wù)聯(lián)盟里面，實(shí)現(xiàn)為消費(fèi)者提供一站式服務(wù)。 蘭建軍說(shuō)：“我相信，誰(shuí)能把這個(gè)聯(lián)盟第一個(gè)建立起來(lái)，誰(shuí)就有可能成為這個(gè)汽車后服務(wù) 市場(chǎng)的一個(gè)重要力量。” 它會(huì)是小拇指嗎？ 7 萬(wàn)是門檻，40 萬(wàn)剛起步 來(lái)小拇指消費(fèi)的，以中高端私家車主居多。蘭建軍認(rèn)為，“這些人對(duì)時(shí)間和質(zhì)量要求比較 高。”小拇指對(duì)一般的刮蹭修護(hù)，只需幾個(gè)小時(shí)；而一般的 4S 店，可能需要三四天。速度快就 意味著單位面積的出活效率高，平均每天單位修理面積在 10 臺(tái)車左右。 龍?jiān)雌诳W(wǎng) 還有一點(diǎn)，車漆修護(hù)對(duì)零配件供應(yīng)的要求很低，只需要油漆物料的配送，對(duì)時(shí)效性的要求 不是那么嚴(yán)格。所以，小拇指在建立全國(guó)配送系統(tǒng)時(shí)，可以相對(duì)簡(jiǎn)單一些；也省卻了不計(jì)其數(shù) 的備件所占用的大量資金和精力。 2009 年小拇指加盟，小拇指的加盟數(shù)量商為 320 家，第二年發(fā)展到 360 家。在沒有著力打招商廣告的 情況下，這些加盟商基本上都是被小拇指的品牌形象廣告所打動(dòng)，或是經(jīng)過(guò)店面的路人、以前 的消費(fèi)者，甚至是加盟商的親朋好友。 然而，加盟進(jìn)來(lái)并不等于進(jìn)了賺錢的保險(xiǎn)箱，小拇指的淘汰率在 10%左右。
“排在第一位 的失敗原因就是，加盟商不親力親為。他只是作為一個(gè)投資人交給別人去做。”蘭建軍說(shuō)，“此 外，合伙式的加盟商容易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾小拇指加盟，特別是兩個(gè)人合伙的情況，兩個(gè)家庭攪在一起后，容 易在投入和收入方面產(chǎn)生分歧。”所以，他認(rèn)為加盟后的半年時(shí)間是最關(guān)鍵的。尤其對(duì)于不懂 技術(shù)又沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的那些加盟商來(lái)說(shuō)，如果不能在前半年拉升業(yè)務(wù)，很容易失去信心。 目前，小拇指的加盟費(fèi)是 7 萬(wàn)元，除第一年外，每年按照營(yíng)業(yè)額的 3%收取相應(yīng)的品牌管 理費(fèi)用。平均單店的營(yíng)業(yè)面積在 500 平方米左右，加盟商至少要投入 40 萬(wàn)元左右。 這塊看似細(xì)微的市場(chǎng)，卻有著頑強(qiáng)的市場(chǎng)表現(xiàn)力。“平均每臺(tái)車一年都有個(gè)兩三次的刮 蹭，”蘭建軍說(shuō)，“從現(xiàn)在的情況來(lái)看，全國(guó)的發(fā)展形勢(shì)還是比較有利的。” 擺平加盟商秘籍 小拇指的加盟店數(shù)量增加到 100 家的時(shí)候，蘭建軍的煩惱開始出現(xiàn)。包括自己身邊的搭檔 在內(nèi)，每天打進(jìn)的電話都接不過(guò)來(lái)，用他的話說(shuō)，“每天打電話打得耳朵都是痛的。” 電話都是全國(guó)各地的加盟商打進(jìn)來(lái)的，他們有各種各樣的問題迫不及待地希望得到總部的 解決。蘭建軍形容當(dāng)時(shí)的狀態(tài)是人民公社的生產(chǎn)隊(duì)長(zhǎng)：“既要分配給手下干活，又要記公分， 但是地里還不產(chǎn)糧。
”問題得不到解決，有的加盟商抄起電話就罵人。“這種情況非常痛苦”， 蘭建軍顯得很無(wú)奈，“店少的時(shí)候好辦，實(shí)在不行自己頂上去，但是超過(guò) 100 家的時(shí)候，在人 員調(diào)配方面就很被動(dòng)。” 這幾乎是所有特許加盟企業(yè)面臨的問題，尤其是服務(wù)業(yè)態(tài)的加盟，門檻很低，小到投入幾 萬(wàn)元，大到幾十萬(wàn)元就能開一家店。但是想做大做強(qiáng)，卻非常困難。 一方是對(duì)各種資源渴求的加盟商，“會(huì)哭的孩子有奶吃，誰(shuí)鬧得狠就從總部要的資源多。” 另一方是總部為加盟商提供服務(wù)的人員，他們拿著總部的固定工資，抱著“多一事不如少一事” 龍?jiān)雌诳W(wǎng) 的心態(tài)，把加盟商的很多正常需求都當(dāng)作麻煩，沒有跟加盟商之間建立起服務(wù)關(guān)系。蘭建軍意 識(shí)到，這種問題如果不解決，可能整個(gè)系統(tǒng)都要崩潰。 2008 年，小拇指實(shí)行了一套積分管理法。3 年下來(lái)，蘭建軍對(duì)效果很滿意，“現(xiàn)在每天的 業(yè)務(wù)電話量，最多兩個(gè)。因?yàn)檫@種積分體系改革的成功，我們現(xiàn)在具備管理全國(guó) 1000 家店的 能力”。 蘭建軍從西方給服務(wù)小費(fèi)的做法中獲得啟示，建立了一套積分管理辦法。具體的操作是， 每個(gè)加盟商都有一個(gè)積分賬戶，如果需要總部提供技術(shù)支持、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和人員培訓(xùn)等服務(wù)，都 需要向總部支付一定的積分——只收積分，不收錢。
因此，各項(xiàng)服務(wù)都有相應(yīng)的積分價(jià)格標(biāo) 準(zhǔn)。 對(duì)總部 80 人左右的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，小拇指不再發(fā)放固定工資，而是用加盟商支付給他們的積 分向總部?jī)稉Q成工資。換言之，積分越多，收入就越高。 小拇指的加盟費(fèi)是 7 萬(wàn)塊，這些費(fèi)用外加總部贈(zèng)送 30%的額度都會(huì)轉(zhuǎn)化為積分，在加盟初 期就自動(dòng)存入他們的賬戶。以后，加盟商向總部購(gòu)買材料、品牌管理費(fèi)用以及為總部作出的其 他貢獻(xiàn)，都會(huì)以積分的方式獎(jiǎng)勵(lì)給他們。 施行積分管理的三個(gè)月內(nèi)，一些人莫名奇妙地就發(fā)財(cái)了。因?yàn)榉?wù)人員發(fā)現(xiàn)，手里攢下的 積分并不是一張空頭支票，是能兌換成真金白銀的，他們開始搶積分了。而加盟商還沒太搞明 白積分是個(gè)什么東西，有人管他要，就很大方地花出去了。當(dāng)他需要支付一定的積分才能獲得 相應(yīng)的服務(wù)支持時(shí)，加盟商也轉(zhuǎn)過(guò)彎來(lái)了，“突然發(fā)現(xiàn)這個(gè)積分好像還有點(diǎn)兒作用。” 這是蘭建軍想要的
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