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康師傅加百事,一年之后
康師傅總裁魏應州第一次參加百事全球年會，拿到了一個最大貢獻獎。他開玩笑說自己什么都沒做。但對于百事全球CEO盧英德（Indra Nooyi）來說，她的理由很簡單，康師傅正在幫助百事中國脫離窘境。
百事可樂公司的使命從來都是在全球各地與可口可樂對抗。根據英國專業咨詢機構Canadean的數據，2012年第三季度——也就是在與康師傅達成合作的第一個季度里，百事中國的增長率在近幾年里首次超過可口可樂10個百分點。雖然只是比較增長率，不過考慮到此前百事在中國停滯不前的表現，這算是不錯的事情。
康師傅是僅次于可口可樂的中國第二大飲料生產商，2011年兩者的市場占有率分別為14.4%和16.8%，百事的份額是5.5%。今年4月，康師傅公關發言人陳功儒剛剛從上海的一次會議回來，在上海，康師傅與百事討論的是，在兩家公司結成同盟一年之后，究竟還有哪些可能性。
“產品組合上看，可口可樂有的，康百都有，而可口可樂沒有的，康百也有。”百事的產品是碳酸飲料和濃縮果汁，而中式飲品是康師傅可以提供的，陳功儒認為這意味著無限可能，“無論你選擇傳統的飲料還是碳酸飲料，都是康師傅旗下的。”
變化從一年多前開始。當時，魏應州讓陳功儒聯系百事的公關負責人，兩家公司的結盟，需要研究一個統一的對外方案。陳功儒撥通了百事大中華區副總裁邰祥梅的電話，電話那邊說，我也正要找你。
兩周后，2011年11月4日，康師傅和百事公司共同宣布達成協議，在華建立戰略聯盟。這個聯盟的內容是，康師傅獲得百事在中國24家灌裝廠所持有的股權，百事則獲得康師傅旗下飲料業務子公司康師傅飲品控股5%股權，后者成為百事碳酸飲料的特許裝瓶商，康師傅還獲得百事旗下純果樂、佳得樂等非碳酸飲料業務一直到2050年的生產和分銷權。2012年3月29日，商務部正式批準了這筆交易。
一家臺資企業和一家美國管理風格的公司，在討論如何實現財務目標之前，融合和過渡的問題首先跳了出來。
這首先是兩家大公司。消息剛剛傳出的時候，百事裝瓶廠的工人們就開始以罷工來做出回應，他們認為這次突如其來的并購損害了他們的權益，也可能讓他們失去工作。對于康師傅而言，可以實現資源優化，也可能擴大品牌優勢，但前提是在處理員工問題上得做得小心一些。在這過程中，灌裝廠總經理和區域副總裁參加了康師傅和百事管理層進行的會議，討論并購后的各種細節。
策略是盡量保持不變。百事的瓶裝廠繼續生產碳酸飲料和佳得樂產品，而康師傅旗下的果汁產品被納入到純果樂品牌下進行聯合經營，飲料瓶子上會被貼上共用的標識，但品牌各自不發生變化。瓶裝廠被劃分到康師傅百事飲品事業部，工作內容和職能權限保持原樣，而百事中國則保留原來的名稱，繼續負責特許經營等業務。
兩家公司的合作類似于做項目的形式，平常按照之前的運營管理模式運行，定期開展溝通會議，比如渠道主管對接，工廠生產運營主管對接。“誤解往往來自不了解。”陳功儒說。現在康師傅的員工總數達到了近8萬人，其中約有1.5萬人來自于百事。按照官方的數據，約6%的原百事員工選擇領取補償后離開。
員工穩定之后的下一步是創造效益，雙方要一塊開始工作，從何入手阻力更小？結論是，從最簡單的地方開始。
聯盟獲批一個星期之后，康師傅的業務員楊浩輝接到通知，管轄區域內的冰柜要統一給百事的飲料留出一格位置。“以前拜訪客戶時見過面的百事業務員一下子成了同事。”在這之后，整理冰柜的時候，楊浩輝順便會提醒老板在冰柜里多放幾瓶百事可樂。
一般而言，一個業務員最多能管理70個品類，包括不同規格的產品。百事的產品仍然由百事的業務員來負責，但兩個品牌的業務員在一起，通過相互介紹，可以開拓更多的銷售點。
根據康師傅2012年的財報，康師傅的直營零售商在這一年從8.68萬個增加到10.71萬個，經銷商數量因為百事的納入以及渠道進一步下沉而從6000多個一下增加到3.2萬個。康師傅加百事的冰柜總數則達到70萬臺，與可口可樂的數量相當。對于飲料來說，是否放在冰柜里，會極大影響銷量，在旺季差距往往能達到6至8倍。
此前，康師傅的經銷商被要求單品牌經營，也不被允許同時銷售碳酸飲料，現在百事可樂可以順利進入康師傅的銷售網洛，這意味著“不用額外增加冰柜，康師傅和百事的飲料都可以出現在各個零售終端。”
2013年年初，百事可樂取代可口可樂，成為漢堡王中國餐廳飲料供應商。從可口可樂那里搶到生意并非易事。肯德基餐廳的百事可樂，麥當勞里的可口可樂，這幾乎是一種固定組合。在美國，漢堡王的合作伙伴是可口可樂，進入中國之后，也一直與可口可樂合作。突破當然有可能，不過這種事情往往比全新開始難度更高。
“你必須要提供更多吸引人的地方，否則誰都不愿意跟你合作。”百事中國特許經營事業部給漢堡王提供的額外誘惑是，除了百事的碳酸飲料，我們還有康師傅那么多產品呢。
漢堡王是僅次于麥當勞的全球第二大快餐品牌，但是在中國市場，2005年才進入的它遠遠落后于對手肯德基和麥當勞。看到肯德基的成功要素之一是本土化，作為新進入者，漢堡王也確定了本土化策略，希望能讓消費者更熟悉，考慮各種開拓市場的可能性。
目前漢堡王餐廳里主要供應的飲料還是百事可樂，不過，如果提供更本土化的食品，有更多本土化飲料品類的康師傅絕對是主要考量對象。
這種捆綁給雙方帶來更多機會。2013年初，德克士進行新的碳酸飲料供應商招標，可口可樂專門派了一個副董事長來談，提出了一個非常好的條件。不過作為同屬頂新集團旗下的德克士幾乎毫無疑問地把飲料供應商的機會給了百事可樂。
合作是相互的。康師傅長于商超、便利店、小賣部等渠道，能幫助百事可樂深入到三四線城市康師傅百事，但是對于特許經營渠道也就是餐廳等并不擅長，康師傅渠道管理中，之前也沒有單獨劃分特許經營這個品類。 而百事可樂和可口可樂在特許經營渠道上都有一百多年的經驗，很多餐廳是多年合作伙伴。在分拆之前，百事與百勝餐飲同屬一家公司，因此百勝旗下餐廳肯德基、必勝客等的飲料供應商都是百事。
康師傅也在爭取把冰紅茶賣給肯德基。餐廳里的現調機都是一個格子一個格子洽談的，之前肯德基賣的是雀巢冰紅茶。有消息人士透露說，因為百事牽線，肯德基同意重新開始討論康師傅的可能性。
“特許經營這個渠道，康師傅要想介入，沒有人帶著會難很多。”陳功儒說。
渠道整合是第一步可以做的事情，第二步是生產整合。去年第四季度，由康師傅工廠代工的百事冰純水上市。康師傅有80個工廠，而百事是24個，果汁和碳酸飲料的生產線并不相同，改造較難，相對而言改造較容易的瓶裝水生產成為首批被調整的對象。
瓶裝水有其特殊性，重量大但售價低，一瓶1元左右的水，運輸成本幾乎占到50%，因此，決定了方便面輻射范圍是500公里，瓶裝水的輻射范圍是200公里，超過200公里的運輸半徑就很難再有利潤空間。康師傅在全國各地有80個工廠，可以覆蓋全國市場供應，而百事的24個工廠要鋪全國市場，運輸成本太高。
康師傅生產本部和百事飲品事業部需要一塊考慮的是，怎么樣利用所有的104家工廠，制定最優生產計劃，在滿足原有的康師傅產品生產的同時，還要實現冰純水的擴能生產。
工廠有淡旺季之分，要滿足旺季需求，淡季時自然會留下空間，水的保質期超過12個月，可以提前生產，利用淡季時多余的產能用于冰純水生產。產地的擴充，意味著百事冰純水可以在之前難以到達的地區開展銷售。2012年10月，百事鄭州新廠開幕，這是康百策略聯盟后開設的第一家百事飲料工廠，同時配置碳酸和非碳酸飲料生產線。2013年，廊坊、包頭等地水廠將陸續投產，百事產品也將隨之擴充市場。
產能調配讓現有資源利用更大化，可以降低成本；另一方面，物料采購成本的降低，也可以帶來效益提高。康師傅和百事都有各自的供應商，比如包裝瓶所需的PET粒子，飲料所需的糖，聯盟后，雙方根據訂單需求統一下單，議價的能力提高。2012年，受益于原料價格下降，組織效能優化和規模效益提高，康師傅的毛利率提高了3.36個百分點，達到29.9%。
當然，兩家公司合作一年之后所被看到的這些，僅僅只是一個開始而已。
市場機構尼爾森的數據顯示，2011年，可口可樂在美國碳酸飲料市場的份額是37%，百事的市場份額為31%，而在美國之外，可口可樂的市場占有率更高。
在百事公司的預測中，到2020年，中國就會成為世界上最大的飲料市場。但在這個最大市場里，百事發展得一直不順利。2009年，百事在華灌裝廠業務的虧損額為4550萬美元，到2010年，這一虧損擴大到了1.756億美元。由于虧損，有三家百事的合資方拋售了灌裝廠的股權。
可口可樂在中國選擇了中糧、太古等大公司為罐裝合作伙伴，后者為可口可樂生產和銷售產品，而百事在中國的合資方則相對分散。
2012年，百事在美洲的食品飲料收入為214.08億美元，占總收入的33%，亞洲、中東及非洲占到收入的10%。盡管百事在中國的增長率有所提高，但從賬目上看，仍然未能實現平衡。
康師傅現在正在做的一件事是統一賬目。結賬的過程也是信息收集的過程，包括訂單所能反映的市場需求。康師傅原來的80個工廠使用同一套ERP系統，而百事因為灌裝廠有不同的合資方，分別有各自的系統，以往的模式是交給全球百事，再反饋回來。
康師傅的計劃是把數據整理出來，整合成一套系統，統一結賬，即時得到反饋信息。由于系統不同，這項工作必須要手工錄入重新編制。“好的ERP系統康師傅百事，可以避免斷貨和積壓，從而進一步提高效率。”陳功儒說。
效率的提升還依賴于更受人歡迎的產品。目前，康師傅與百事的研發部門是交流最為頻繁的一個部門，研究員們可以去對方擅長的領域尋求幫助，而合作開發新產品的計劃已經提上日程。按照正常的產品開發周期，下一個銷售旺季里會出現“康師傅加百事”的產品。
陳功儒認為，論證組合效應的最好例子是冰糖雪梨。2012年在市場上最受人關注的飲料就是冰糖雪梨，康師傅、統一、今麥郎、娃哈哈，幾乎每家公司都推出了這一口味的產品。言外之意其實是——可口可樂是例外。目前，可口可樂還沒有推出過亞洲風味飲料，而根據歐睿咨詢的數據，亞洲風味飲料——例如酸梅湯、涼茶等——整體市場規模僅次于果汁類飲料，并且增長速度比碳酸飲料、果汁和即飲茶都更快。
在與百事合作之前，無論從方便面業務還是飲料業務出發，外界都傾向于把康師傅同統一相提并論，兩者2012年的飲料營收分別為302億人民幣和139億人民幣，但統一的增長更快，達到30%，康師傅是23%。
康師傅的秘訣是利用更低的產品價格和更廣泛的銷售網絡來參與競爭，它曾樹立過“出現可口可樂的地方也要出現康師傅”的目標。而現在，“康百聯盟使康師傅有了與可口可樂競爭的機會，雖然目前還是在國內市場”。陳功儒說。
在渠道上，康師傅目前所能夠滲透的市場對百事來說是望塵莫及的，而從另一角度說，盡管百事在中國的業績不佳，與可口可樂在品牌價值上還是擁有不相上下的地位。
百事中國仍然負責百事品牌的宣傳推廣，百事“把樂帶回家”的主題營銷活動已經延續了3年，還被寫進了百事的全球年報中。2013年春節，康師傅也第一次做了一個康師傅“把樂帶回家”的主題活動。陳功儒承認多少是受到百事的啟發。如何成就一個受歡迎的百年品牌，這是康師傅需要向百事學習的。
“如果與統一競爭，康師傅知道招數，如果與可口可樂競爭，百事才知道招數。”陳功儒說。
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