創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品(創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品經(jīng)理怎么做？)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿毜慕榻B，讓更多的人可以參考:創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品(創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品經(jīng)理怎么做？)。
對于創(chuàng)業(yè)公司來說，公司和產(chǎn)品剛剛起步創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品，會有很多的選擇和疑惑，知道在正確的時間做正確的事，非常重要，而一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，其思維不會被當下可獲得的資源和當今市場的環(huán)境限制住，他們會描述一些（能造成）破壞性創(chuàng)新的機會，并制定具體計劃（考慮）如何去實施它們。
一款產(chǎn)品的本質(zhì)是為了解決問題，而產(chǎn)品經(jīng)理的職責是，在正確的時間為正確的用戶解決真正的問題創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品，他們會兼顧公司的目標和市場的變化來制定戰(zhàn)略計劃，確保有限的資源可以發(fā)揮它最大的價值，那么，對于一個創(chuàng)業(yè)公司老師，需要什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理呢？
在我創(chuàng)業(yè)時，決定自己當產(chǎn)品經(jīng)理的那一刻，我做的第一件事情就是重新定義我的產(chǎn)品。
之所以要重新定義要開發(fā)的產(chǎn)品，是因為在項目初期，我有自己明確的商業(yè)目標：驗證創(chuàng)業(yè)想法，并評估產(chǎn)品的商業(yè)機會。因此我并不要求我的MVP產(chǎn)品視覺效果，我要求的是我自己能否通過深入了解用戶需求，整合并從中探索出戰(zhàn)略層面上的商業(yè)模式、產(chǎn)品架構(gòu)、目標用戶等產(chǎn)品需求，并將MVP產(chǎn)品變成MVBP產(chǎn)品。
在明確我的商業(yè)目標和工作目標之后，第一步就是要確定一個合理并符合公司發(fā)展要求的產(chǎn)品需求出來。這是一件很考驗一個產(chǎn)品經(jīng)理判斷力的時候，因為隨著項目的推進，產(chǎn)品的需求來源渠道會越來越多，比如：
（1）、我的目標用戶;
（2）、競爭對手的付費用戶;
（3）、通過行業(yè)分析分析報告及趨勢圖;
（4）、公司投資人給出的意見，如果你不是創(chuàng)始人的話，可能還有公司高層;
（5）、市場與銷售的同事(如果有);
（6）、產(chǎn)品研發(fā)團隊;
（7）、公司的運營團隊(還好當時就是我自己);
（8）、產(chǎn)品經(jīng)理自己對于市場與技術(shù)的經(jīng)驗直覺。
作為產(chǎn)品經(jīng)理這個時候最重要的是評估有產(chǎn)品價值和有商業(yè)價值的信息，判斷哪些信息是當下公司所處環(huán)境最適合的產(chǎn)品需求，將其整理出產(chǎn)品需求文檔與技術(shù)團隊共同并開發(fā)。
確定合理并符合公司發(fā)展要求的產(chǎn)品需求后，產(chǎn)品經(jīng)理需要在此基礎(chǔ)上探索出解決方案。包括基礎(chǔ)的產(chǎn)品特征和功能，主要業(yè)務(wù)邏輯，UI設(shè)計，交互體驗等等。之后去撰寫PRD文檔(產(chǎn)品需求文檔)再配合低保真產(chǎn)品原型來完成這部分工作。
而我當初的重點放在了對產(chǎn)品機遇的判斷上，因為在專業(yè)領(lǐng)域里我相信我會請到比我更加專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理來做產(chǎn)品需求文檔撰寫，但是在產(chǎn)品機遇的判斷上，沒有人比我更了解產(chǎn)品最適合當下的機遇是什么。
一份機遇評估可以提供兩個非常有價值的產(chǎn)出。
通過需求的梳理，我會得到很多更好的創(chuàng)意，更好的產(chǎn)品機遇。但是在對公司基本面的判斷以及對市場所給予的時間成本的條件下，可能會有諸多的現(xiàn)實原因，在這期間一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理需要牢牢記住公司的商業(yè)目標是什么。
也許是因為需求規(guī)模不足夠;或者眼下沒有可行的技術(shù)能力;或者與你的團隊或者公司本身定位不符的;或者任何一個其它的原因。這些諸多現(xiàn)實原因都會影響一個產(chǎn)品經(jīng)理對于產(chǎn)品的判斷。
這時我需要產(chǎn)品經(jīng)理體現(xiàn)的價值就是防止公司在這個不值得的地方浪費時間和資源，所以對于一名產(chǎn)品經(jīng)理來說并不是一定要做出什么，能夠明確出什么不做同樣是一件非常有價值的工作。
當你獲得一個非常寶貴的產(chǎn)品機遇，而且時機正好，你相信你的團隊可以為此提供一個非常有效的產(chǎn)品解決方案時，作為產(chǎn)品經(jīng)理的你這里最關(guān)鍵的就是，要識別出到底是怎樣才能在這個市場中取勝，同時讓管理層或者投資人也會從中了解公司即將進入一個什么樣的市場。
探索出具體可行的產(chǎn)品解決方案后，一般情況下會和研發(fā)團隊進行大量可行性溝通直至需求評審通過，封裝需求并進入研發(fā)狀態(tài)。在這個過程中聆聽每一個團隊伙伴的建議并說服他們接受你的最終方案，在項目推進的過程中你會常常扮演不同的角色，承擔多種不可預料的責任，這個時候請做好產(chǎn)品管理的工作。
在當下這個市場環(huán)境中產(chǎn)品管理首先對目標負責，產(chǎn)品目標的價值在于識別并把握機遇。從中進行產(chǎn)品管理，產(chǎn)品管理的藝術(shù)就在于將你對目標用戶需求和期待的深度理解，與研發(fā)團隊的技術(shù)能力相結(jié)合，從而定義出一款兼具說服力和可行性的產(chǎn)品并進行項目推進。所以，產(chǎn)品經(jīng)理是站在各種矛盾交匯點的那個人，也應(yīng)該是整個團隊中最擅長應(yīng)對信息不對稱的那個人。
在我見過的絕大數(shù)企業(yè)，包括我曾經(jīng)工作過的團隊中，產(chǎn)品經(jīng)理并不直接管理任何一名真正參與產(chǎn)品打造過程的專業(yè)人才。程序員為技術(shù)總監(jiān)工作，設(shè)計師為創(chuàng)意總監(jiān)工作，測試為質(zhì)控負責人工作，這意味著產(chǎn)品經(jīng)理幾乎不可能依靠行政手段來完成團隊的領(lǐng)導。作為產(chǎn)品需求的負責人，可以通過撰寫需求來對產(chǎn)品產(chǎn)生許多方面的影響，但也很快就會發(fā)現(xiàn)有很多能夠影響產(chǎn)品的決策權(quán)并不屬于產(chǎn)品經(jīng)理。在這種情況下，產(chǎn)品經(jīng)理必須懂得如何去做產(chǎn)品管理。當然，做產(chǎn)品是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題并且解決問題的動態(tài)過程，所以保持高效溝通推動項目進度前進是貫徹產(chǎn)品始終的工作職責。
產(chǎn)品管理之所以重要是因為當產(chǎn)品經(jīng)理不得不去說服和推動團隊時，這里存在一個非常基本的檢驗和平衡得失的原則。對于一個創(chuàng)業(yè)項目來說，我需要的是產(chǎn)品經(jīng)理展示出來的客觀事實而非行政命令。如果這是一支非常強大的創(chuàng)業(yè)團隊，產(chǎn)品經(jīng)理就會通過與技術(shù)、運營、測試、研發(fā)和市場的同事的思辨獲得更多有價值的信息。這個過程可以獲得更多不同的專業(yè)視角，或者被迫進行更深度的思考然后帶著更有力的理由來進行下一步的推動。而在當下這個互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中，互聯(lián)產(chǎn)品的高風險決定了靠行政命令直接推動是極其危險的行為。因此，產(chǎn)品經(jīng)理自身傳達出來的客觀性對于項目成敗非常重要，這種客觀性只有在合理的機制下才能夠得以保證。
通常一款互聯(lián)產(chǎn)品會不停地迭代和成長，所以當我認為“產(chǎn)品”這個詞，實際指的是這個產(chǎn)品所有的版本集。產(chǎn)品經(jīng)理同樣需要為在這個隨著時間演變的產(chǎn)品過程負責。而這個負責的起點就是從定義一款產(chǎn)品的第零次迭代開始。
產(chǎn)品經(jīng)理的天職是讓正確的事相繼發(fā)生，正確的事發(fā)生的前提是產(chǎn)品方向的選擇上。產(chǎn)品經(jīng)理腦袋中第一次顛覆和篩選需求稱之為第零次迭代。這個前提是你必須足夠了解你的產(chǎn)品，了解你的用戶才能做出正確的判斷。
這涉及到一整套思考方式，影響一個產(chǎn)品最深并決定產(chǎn)品最終形態(tài)的決定是往往是團隊剛成立之初做出的。作為一名優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理你必須時刻從不同的角度思考你接下來要做的工作。在這套思維方式中，最可怕的就是執(zhí)著于用戶體驗這件事情，我見過無數(shù)用戶體驗非常優(yōu)秀的產(chǎn)品無法繼續(xù)存活下去，我也見過很多用戶體驗很差的產(chǎn)品緊抓住一個需求不斷迭代最終壯大。
還有的產(chǎn)品經(jīng)理會執(zhí)著于用戶反饋，而不深入的思考用戶反饋背后想要真實表達的東西。當用戶對產(chǎn)品不滿意，但是卻無法準確地解釋其原因，他們往往將這些不滿歸結(jié)為好多細小瑣碎的功能上面，他們會要求添加大量的功能，優(yōu)化大量的體驗，可是這跟產(chǎn)品是否能真正成功解決問題沒有半毛錢關(guān)系。在運營體系里面有一句話我經(jīng)常告訴我的小伙伴們：做數(shù)據(jù)運營不是去研究這些數(shù)字所帶來的結(jié)果，而是要研究數(shù)據(jù)背后反射的人的行為。
如果拋開推廣運營等后產(chǎn)品階段的工作，在項目成立前期制訂產(chǎn)品決策的流程一般是：
大部分的產(chǎn)品經(jīng)理把自己的主要工作游離在技術(shù)實現(xiàn)和用戶體驗上，在大公司更是如此，因為戰(zhàn)略方向的思考和調(diào)整在團隊中由更高階的管理者來決策。但即便沒有決策權(quán)，從戰(zhàn)略角度去思考產(chǎn)品需求的必要性是非常有意義的。這將讓你做出更正確的決定，確定待解決的問題，這一點非常重要，因為：
比如，當產(chǎn)品的第一個大版本結(jié)束之后，接下來怎么發(fā)展？或者我們的產(chǎn)品是否隨著時間得到了實際的提升來滿足不斷增長的市場需求？這些信息滿足吸引吸引團隊的注意力之外，明確產(chǎn)品的戰(zhàn)略和版本規(guī)劃會讓團隊找到正確的方向感。尤其在創(chuàng)業(yè)項目中，我們通常會因市場時機的變化而對上線內(nèi)容進行一些妥協(xié)，但如果團隊能夠非常清晰地了解到那些他們完成的功能已經(jīng)安排在接下來的某個版本中，這會讓團隊的沉默成本非常的低。
當技術(shù)團隊面對非常豐富的產(chǎn)品決策內(nèi)容時，產(chǎn)品經(jīng)理需要幫助他們最大限度地用發(fā)展的眼光的來為產(chǎn)品考慮架構(gòu)上的問題。顯然盡早給團隊越多的信息越好，而不是讓團隊面臨之后會做出重大改變的風險。做為一名產(chǎn)品經(jīng)理能否盡可能地提前給予技術(shù)團隊產(chǎn)品的全局感覺對于調(diào)動技術(shù)潛力至關(guān)重要。尤其在創(chuàng)業(yè)初期這一點會讓工作達到事半功倍的效果。
讓銷售和市場部門了解產(chǎn)品的走向，幫助他們在與用戶和一些行業(yè)分析家溝通的時候能夠提供更豐富的信息。在用戶運營層面，早起的種子用戶總是希望提前獲得產(chǎn)品下一步的動向，如果在前期可以將部分的種子用戶納入的產(chǎn)品設(shè)計的角色中，這會在之后的市場運營層面降低大量的拉新成本。
一旦產(chǎn)品經(jīng)理提供了這樣一份清晰并具有說服力的產(chǎn)品藍圖，描繪出產(chǎn)品前進的方向，就應(yīng)該用產(chǎn)品路線圖（或版本樹）將這些過程表達出來——產(chǎn)品在什么時候應(yīng)該具備什么樣的能力和關(guān)鍵的版本內(nèi)容？每個版本對應(yīng)為市場提供什么價值？同時這些內(nèi)容的細節(jié)都將沿著這個方向，在每個版本的具體的產(chǎn)品需求文檔（PRD）中被體現(xiàn)出來。
產(chǎn)品經(jīng)理不僅要對戰(zhàn)略方向負責，也要對這些步驟負責，要清楚產(chǎn)品演變的來龍去脈。產(chǎn)品戰(zhàn)略和路線圖要能夠反映出整體產(chǎn)品團隊的投入和支持，并且應(yīng)該經(jīng)過公司管理層或者演示給投資人，并獲得的評審與核準。
結(jié)語
對于一個項目的前期無論是在創(chuàng)業(yè)公司，還是在集團下面的事業(yè)部。一個產(chǎn)品經(jīng)理的重要性已顯而易見，但是承擔產(chǎn)品經(jīng)理這個角色的人卻是這個崗位的魂。因此在跟老張溝通的結(jié)尾，我提出自己的意見，這個角色要么老張你來當，如果我加入，這個角色我來當。一份擔當意味一份責任，在這個人人都是產(chǎn)品經(jīng)理的年代，更要寶貴的是人人都要有產(chǎn)品經(jīng)理的思維，而是否真的人人都能是產(chǎn)品經(jīng)理，時間會給我們最好的答復。
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