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便利店的火熱幾乎成了零售業低迷期的惟一看點，北京物美便利店公司總經理董崗認為，電商的介入讓便利店有了更高關注，它助推了便利店更加確定服務的定義。但在董崗看來，個人的即刻需求依然是便利店運營的核心關鍵詞。“運營便利店需要上升到服務角度，然后物化到商品中，所有商品應該圍繞個人即刻需求。”在這個理念下，從去年開始董崗對物美便利店進行了商品和服務的變革。
O2O炒熱便利店
從2013年底京東宣布聯手山西太原唐久便利店進行O2O試點合作開始，便利店這個在日常生活中不可或缺但又不顯山露水的業態存在感瞬間爆值，其價值也不斷上升。隨后，1號店和山西連鎖零售美特好，湖南本土零售商步步高都試著通過便利店來落地O2O戰略。在董崗看來，從2001年開始便利店就是熱點。“那時大家對便利店的認知還不太一樣，國有糧站、菜市場、米店改變傳統售賣模式，從柜臺變成貨架，就成了便民店。”據其介紹，物美最早在2002年開出了第一家便利店——蘋果園店。
“便利店不會像大賣場一樣波瀾壯闊，但它一直是朝陽行業。”董崗在位于四季青橋的物美商業總部接受北京商報記者專訪時，工位背后正是寬闊的四環路，他指著窗外笑說，“有人說北京道路太寬，不適合發展便利店”。在其看來，北京已經很明確地被分割成各個塊狀區域，東西南北各有不同的特點，切塊兒來看，回龍觀、通州、天通苑等以區域為基礎來發展便利店的機會非常大。
回歸個人即刻消費
“個人的即刻消費”是董崗在談到便利店運營時屢次提到的詞匯，在其看來，便利店需要上升到服務層面，順著顧客的思路想業態，把服務物化為商品，比如盒飯、關東煮、火車取票、交水電費等，做到“商品齊全”。需要強調的是，所謂齊全是針對“規定目標的消費群體”而言，在這種情況下，便利店運營才能一方面滿足消費需求一方面降低成本。
在去年8月回歸物美重新執掌便利店后，董崗做的第一件事就是調整商品結構，回歸便利店顧客定位。“2008年，物美進行IT數據大改造后，大賣場、超市、便利店的商品結構是一環套一環的結構，便利店的商品只是大賣場商品精選出來的。基本上都是滿足家庭消費的小包裝商品，業績也不是很好。”董崗表示，“改革后的物美便利店一方面依托集團大采購優勢，另一方面同時進行便利店特色采購。”
目前，物美便利店主要是流動型和商務型，前者主要是交通樞紐、景點等人流量大而頻繁的區域，后者包括學校、政府機關、寫字樓等，占據了90%以上的數量。據董崗介紹，改造后的便利店一種是50-70平方米的小店，一種是100平方米的大店，在商品品類上，日配類、風幕柜類、鮮食類為重點品類。根據物美后臺對當日每家店的監控數據，改造后，同店銷售和到店客流明顯增長，最高增長達到20%左右。
有意開放特許加盟
物美商業公布的去年財報顯示，截至去年底，物美一共有565家門店，其中便利超市397家，新開40家，除1家為委托經營外，其他全部為直營。董崗向北京商報記者透露物美便利店加盟，最新的動態數字是，物美便利店共97家，其中40家左右是通過內部委托經營模式在運營。
在便利店業內人士看來，委托經營的下一步就是開放加盟。“對外開放特許加盟政策正在討論當中，最快將于下半年向外公布。”董崗坦承物美便利店加盟，希望在下半年找一兩家店試行特許加盟。事實上，物美在2003年沖刺上市時曾經開放過加盟，“當時采取的是自愿加盟，一下增加了幾百家店，最多時候便利店達到400家，不過這種加盟方式對品牌形象的影響很大，在三年期滿后全部停掉了”。據董崗介紹，在“冒進”結束后，2006年物美便利店重回直營。
據物美便利店負責加盟工作的員工介紹，2007年，物美便利店開始在內部試行直營委任，2011年開始向委托經營轉型，委托經營門店的店長需要承擔每年8000元簽約金、5萬元保證金、營運費用以及10%的水電費，收入按照毛利分成。如果達到預期目標，超出的毛利會有一半返還給店長，反之則要扣除未達標部分的5%作為懲罰。“整體上獎多罰少，我們希望透過利潤共享促進店鋪管理的積極性。”
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