加盟制(加盟制VS直營制 快遞模式未來如何進化?)，36創業加盟網給大家帶來詳細的介紹，讓更多的人可以參考:加盟制(加盟制VS直營制 快遞模式未來如何進化?)。
我們嘗試從供給端的組織模式與需求端的敏感屬性兩個維度來系統地討論快遞加盟制與直營制的競爭優勢，理解兩類企業的定價核心問題與互相滲透的挑戰。快遞直營制與加盟制的理論研究初探。
▎一、快遞組織模式核心差異
從供給端視角，直營制快遞與加盟制快遞的核心區別在于是否允許網絡中出現獨立產權——區域特許經營權。
加盟制快遞公司通過出讓區域特許經營權，主動縮小了企業邊界，將內部管理問題轉變為市場交易問題。這種組織模式放棄了服務的一致性，但解決了產能彈性、本地化適應、考核管控三大難題。
直營制快遞則堅守企業邊界，堅守服務一致性，為品牌的樹立創造可能。
1.直營與加盟的區別：是否存在特許經營權
特許經營是一個“舶來詞”，對應的英文單詞是“franchise”。特許經營最早的特許人是政府，按照《特許經營學》李維華教授的描述，封建帝王夏啟（大禹的兒子）為了籠絡臣子而將大片的土地封賞給王公將相，讓他們各自負責自己片區的經營并向朝廷繳納一定的貢稅，這就是最早的政府特許經營的雛形。
商業領域的特許經營不免有些相似，最早在 1850 年前后起源于美國縫紉機行業。當時銷售縫紉機既需要培訓，又需要大量制造資本，勝家縫紉機中心創新實踐，把銷售與培訓權利以一定的價格出售給當地商人，解決了這兩個問題。
100年后，隨著大家熟知的DQ、麥當勞等特許經營的興起，美國特許經營模式得到了迅速的發展。
以往我們對加盟制快遞的研究僅限于快遞行業這個細分領域，而事實上，快遞加盟制就是特許經營這一組織模式在快遞這個服務類行業的應用。如果從特許經營學出發，或許能夠對加盟制快遞的組織模式特征得到更系統的認識。
2.加盟的優勢：融資與交易
通過對快遞行業的實踐觀察與特許經營學系統的學習，我們認為特許經營模式為快遞企業帶來的最核心的兩大優勢是：融資與交易。
融資
考慮這樣一個問題：直營體制下，如果增加員工獎金的比例和獎金與網點利潤的相關性，甚至把網點盈利與員工薪酬100%綁定，是否直營制就變成了加盟制呢？
這個問題源自一種觀點：即加盟制與直營制的核心區別在于工資和利潤的分配問題。然而，分配問題并不是差異的全部，產權問題是系統地理解兩者差異的關鍵。
直營制員工付出的是個人勞動，獲得的是勞動所得，即使員工薪酬與利潤掛鉤，直營員工并不付出資本，并不承擔網點的虧損風險。
而加盟制則是由加盟商參與加盟店的實體投資（場地、設備、裝修等），由加盟商進行日常經營和承擔風險。特許人（公司總部）向被特許人（加盟商）收取特許經營費，并授予其使用商標、產品、專利技術、經營模式等無形資產的權利。
對加盟商而言，是購買產權，經營創業；對公司總部而言，是出讓產權，獲得融資。像其他行業的特許經營一樣，這種制度安排既調動起了無數加盟商的企業家精神，又在短時間內吸引了大量社會資金，產能迅速且低成本的擴張才成為可能。
特許經營權的優勢被快遞行業的民營企業家們發揮到了極致。在這樣的模式下，中國快遞才得以完成10年27倍的產能擴張，支撐了5萬億以上的網購規模。
交易
除了融資以外，獨立產權還有另一個好處：交易。與其他特許經營行業相比，快遞行業有兩個特征：1. 網絡互連難題；2.本地化適應難題。
與零售行業加盟連鎖不同，快遞行業難以建立單店模型，每一個網點是相互聯系的。收件加盟商與派件加盟商需要共同完成一次服務，網絡覆蓋范圍影響全網加盟商的業務量。
這種依賴網絡的特許經營組織，在起網階段需要迅速增加網絡覆蓋率，對于每個地區，公司沒有足夠的時間逐個進行詳細的事前調研。
而每個地區的本地化屬性不同，一二線城市、三四線城市、縣城、農村、小區、工廠、學校的收件與派送所適配的模式不盡相同。
不同的地區本地化屬性與不夠充分的本地化調研帶來了考核管控的難題。當一個區域的加盟商業績不好，是因為加盟商做的不夠好，還是區域屬性不夠好？總部如何去做判斷？
而在特許經營體系下，快遞公司可以用市場經濟解決這一內部管理問題：根據科斯定理，在產權明確的前提下，通過允許特許經營權交易轉讓，降低交易成本，可以使特許經營權自動落入最適合經營的人手中。
這極大地減輕了總部的管理考核和投資決策風險，總部不需要做出復雜的績效考核，網點的經營權通過不斷地增值與交易，最終會流入對經營權估值最高、最有能力管理的加盟商手中。
這是一種“去中心化”的組織模式，中央大腦僅做有限的制度安排，而在網絡的每一個節點，由市場自由競爭決定如何運營、誰來運營。特許經營權在“去中心化”的體系中交易與流通，在加盟制快遞過去十年的迅速發展中起到了至關重要的作用，解決了“網絡互連難題”、“本地化適應難題”。但背后的代價，是放棄了服務一致性。
“去中心化”的模式是企業主動縮小了管理邊界，允許一定范圍內的“失控”。在失控的節點，會出現短暫的混亂，但基于市場經濟的規律，又將逐漸恢復。通過反復的“混亂-恢復”的過程，網絡逐漸達到最適結構。
行業增速越高、技術進步越快加盟制，“混亂-恢復”的過程就越多；行業增速接近 0，技術進步緩慢的階段，“混亂-恢復”的過程便越少。
當前，在快遞加盟制體系初步建立以后，行業逐漸開始加強精細化管理。各企業嘗試實現“加盟式體制，直營化管理”，試圖使中央大腦發揮更多的決策作用。
而通過以上原理以及對特許經營行業的一些案例學習，我們認為，加盟體系實現高標準的產品或服務一致性，往往發生于成熟期企業，而非成長期企業中。基于當前快遞市場的高增速，加盟制快遞企業的精細化管理仍有很長的路要走。
3.直營的優勢：服務一致性
而加盟制尚未完成的服務一致性，恰好是直營制的優勢。
通過公司統一的人員招聘、考核、管理，直營制快遞更容易實現服務的標準化和一致性，而這是品牌建立的前提。
品牌的建立需要重復交易構造信任，需要時間，更是具有先發優勢。直營制網絡正是因為在快遞市場較早實現服務的高標準一致性，才得以占據品牌帶來的先發優勢，享受品牌定價能力。
而保持服務一致性的代價，便是保留一個“中央大腦”，對各種管理、投資政策作出統一決策。而由于“中央大腦”與各項業務細節之間始終存在信息不對稱，較高的決策成本是直營制必須接受的代價。
▎二、不同快遞需求匹配不同組織模式
從需求端視角，商務快遞擁有“兩高一低”的需求屬性，而電商快遞擁有“兩低一高”的需求屬性。不同的需求屬性，恰好適配不同的供給端組織模式，也加劇了直營制與加盟制企業組織模式的分化。
1.商務快遞：“兩高一低”，品牌定價
商務快遞的客戶需求屬性是高安全敏感、高時效敏感、低價格敏感（“兩高一低”）。
安全敏感度
需求的安全敏感度，指客戶對丟包、毀損等物流事故的敏感程度。主要取決于寄送物是否可復制。
商務快遞寄送的主要是非標準化的文件與個人物品，一旦丟失，價值難以衡量，對丟和毀損非常敏感，需要供給端用高標準的一致性來完成服務。
時效敏感度
商務快遞的客戶，寄送不可復制的物品時，常常會產生緊迫型或準時型需求，且無其他替代途徑。
價格敏感度
快遞屬于小額服務類產品，以23元的價格計算，即使獲得10%的折扣，也僅僅省下2.3元，且商務快遞（尤其是2C端的個人件）寄件頻率較低，客戶議價能力弱而議價收益低，對價格并不敏感。
“兩高一低”的需求屬性需要通過品牌來識別商業信任加盟制，同時又能夠承擔較高的價格，與直營制提供的高度一致性的服務和較高的成本投入是匹配的。
2.電商快遞：“兩低一高”，成本加成
而電商快遞的需求屬性是低安全敏感、低時效敏感、高價格敏感（“兩低一高”）。
安全敏感度
電商寄送的是可復制的商品，一旦出現丟包，損失可以用價格衡量。假設電商商品價格200元，丟包率萬分之一，賣家平均發一萬件貨，丟失一件，那么長期而言，平均每件商品為丟包所付出的額外成本只有0.02元。
換言之，假設A快遞丟包率為0.02%，B快遞為0.01%，只要A快遞價格比B便宜0.03元，賣家選擇A快遞總成本更低。
時效敏感度
可復制的商品有多種渠道可觸達消費者。與線下購物、前置倉發貨等方式相比，“單點發全國”的電商快遞，所提供的本身便是一種較低時效、超低成本的觸達方式。我們并不認為電商快遞需要無窮盡地提升時效性，最佳時效性水平取決于消費者的選擇，而消費者會根據需求場景與價格選擇適當的購物方式。
價格敏感度
賣家的高頻發貨放大了價格敏感度。因發貨規模大、頻次高，單件快遞價格的小幅變動大幅影響賣家的物流成本。
“兩低一高”的需求屬性并不要求快遞服務具有高度一致性，而是要求快遞能夠提供充足的產能與更低的價格，加盟制快遞的組織模式以產能與成本優勢自然匹配了電商快遞需求。
▎三、兩個進化方向
供給與需求相互促進，直營制與加盟制企業都在各自同類企業競爭中努力提升競爭優勢，使得兩類企業朝兩個完全相反的方向不斷進化。任何一方若要去爭奪另一方的市場，都面臨著巨大的挑戰。
1.直營制：在利基市場建立品牌壁壘
在中國整個快遞市場中，由于電商的高度發展，商務快遞市場份額相對較小，逐漸變成一個大市場中的小細分，即利基市場。
在利基市場內，直營制企業能夠依賴品牌壁壘保持穩定價格。品牌定價能力是直營制企業的最核心競爭力。
但大部分直營制企業不會甘心局限于利基市場，而是會嘗試進入大眾市場。然而，大眾市場的需求特征與直營制供的給端特征并不匹配，直營制企業進軍大眾市場的戰略往往在企業愿望與需求現實之間反反復復。
2.加盟制：在大眾市場建立規模壁壘
電商快遞價格敏感的需求本質，決定了加盟制快遞企業難以建立品牌壁壘，而需走向“成本領先”的進化方向。電商快遞規模經濟的供給特征，決定了加盟制快遞企業“成本領先”的必要條件是“規模領先”。
加盟制快遞企業在電商快遞這一大眾市場享受規模紅利，但尚未產生規模端顯著分化，尚未有一家企業建立起不可逾越的規模壁壘。
在電商快遞日益下降的價格中，加盟制企業必須努力提升效率，參與激烈競爭。加盟制企業也嘗試進入利基市場，但加盟制的組織模式決定其服務質量一致性的提升有待時日。
當前，若要加入利基市場的爭奪，必須單獨起網。但利基市場內強大的品牌先發優勢提高了后進入企業的資本門檻，對于尚未在大眾市場建立穩固壁壘的加盟制企業來講，進入利基市場對于自身現金流、資本投入、管理能力的挑戰極大。
本篇報告我們主要討論了直營制與加盟制在當前階段的優劣勢。中國快遞行業正處于快速發展期，商業模式尚未固化。雖然直營與加盟模式在現階段難以相互滲透，但我們對未來的變化抱有期待。
▎四、風險因素
1.直營制風險之一：市場規模被侵蝕
在利基市場與大眾市場之間，實際上存在一部分灰色地帶。這部分快遞雖然不屬于電商快遞，但對時效與安全有較低的敏感度。若未來加盟制快遞的服務一致性逐步提升，同時因規模經濟保持更低成本，則直營制快遞擁有的灰色地帶的業務需面臨加盟制企業的競爭。
2.直營制風險之二：擴張戰略消耗品牌信任
直營制快遞的品牌壁壘起源于利基市場，而利基市場的規模相對有限，企業將持續有愿望向其他市場擴張。
在擴張的過程中若保持高標準的服務質量，則成本難以有競爭力；若放低服務質量標準，或對原有品牌帶來傷害。品牌壁壘是直營制生存的根基，在對擴張戰略的取舍上，股東與職業經理人的利益未必一致，這一矛盾是直營制企業戰略管理風險的關鍵。
3.加盟制風險之一：成本難以分化，壁壘難以形成
成本端在長期規模經濟，是加盟制企業龍頭企業建立成本壁壘的前提假設。若行業規模經濟遭遇瓶頸時，各企業規模仍未分化，則企業將更難以建立成本壁壘，獲得超額回報的概率將縮小。
4.加盟制風險之二：下游過度集中，競爭中性被破壞
阿里巴巴平臺業務量占加盟制快遞企業業務量 50%以上。目前為止，阿里巴巴對快遞企業保持競爭中性原則，但過度集中的下游仍將長期對行業的自然演進帶來威脅。
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