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在渠道為王的年代，宗慶后的聯(lián)銷體聞名于世
較早意識到這個問題的，當屬娃哈哈掌門人宗慶后。1995年，還是可口可樂、百事可樂在中國市場“橫著走”的年代，娃哈哈的非常可樂打不進一二線城市，只能圖謀二三四線城市，且開發(fā)成本巨大。宗慶后發(fā)明了后來聞名于世的聯(lián)銷體模式，核心一點就是讓經(jīng)銷商以年銷售目標的10%作為保證金，先行付款給娃哈哈。娃哈哈憑什么？宗慶后給出的回答是，以高于銀行利率的標準支付利息。保證金，實際上是未來才歸還的負債，卻又可視作變相的預付賬款，為娃哈哈提供了前期市場開發(fā)的現(xiàn)金流。而當經(jīng)銷商進入聯(lián)銷體后，娃哈哈實行經(jīng)銷商逐級利潤，明確銷售渠道價差體系，讓經(jīng)銷商、分銷商以及最后的零售終端都能賺到差價，從而實現(xiàn)利益捆綁。聯(lián)銷體誕生于渠道為王的年代，助推娃哈哈首先在二三四線城市崛起，其后反攻一線城市，建立了首屈一指的銷售網(wǎng)絡，連續(xù)19年（至今）問鼎飲料行業(yè)銷冠。不過，在自營渠道、壓縮中間渠道的今天，層層盤剝利潤的聯(lián)銷體失去了魅力，正在反噬娃哈哈的肌體。幾乎與宗慶后的嘗試同步開始，格力電器當時的董事長朱江洪，做了一系列大膽的決定。不同的是，朱江洪用了十年時間才完成渠道布局。
朱江洪首先大幅下調(diào)銷售人員的提成比例，以平衡銷售人員與科技人員的待遇，結(jié)果銷售人員大量離職，一個叫董明珠的銷售被提拔起來負責經(jīng)營，同時也開啟了格力“掌握核心科技”的漫漫長路。
接著，在1997年，格力開始變“區(qū)域多家代理商制度”為“股份制區(qū)域銷售公司”。簡單說，格力牽頭控股，在各區(qū)域成立一家銷售公司，區(qū)域內(nèi)的一級經(jīng)銷商參股。在這家銷售公司里，格力不參與分紅，經(jīng)銷商除賺取產(chǎn)品差價，還能分享公司利潤。過去，格力與一級經(jīng)銷商的關(guān)系，是廠商-客戶關(guān)系；銷售公司成立后，變成利益一致的股東關(guān)系。2004年，格力與家電業(yè)渠道最大的話事者國美發(fā)生激烈沖突，格力幾乎失去最重要的KA渠道。然而奇跡發(fā)生了，在區(qū)域銷售公司的支持下，“格力專賣店”開遍大江南北，格力的營收不減反增。2007年，格力的10家主力區(qū)域銷售公司，成立河北京海擔保有限公司，受讓格力電器上市公司10%的股份。至此，格力實現(xiàn)下游參股，與經(jīng)銷商利益完全捆綁。
2012年朱江洪退休，董明珠執(zhí)掌格力大權(quán)，而格力的美好時代早已鋪下如今，董明珠能夠藐視國美、冷看小米，皆源自朱江洪執(zhí)政時期完成的渠道利益閉環(huán)，而這也是高瓴資本入主格力所看中的最重要因素。渠道體系與資本體系的利益捆綁始于格力，但將此操縱得爐火純青的卻是一位投資人。
5.在民營體檢行業(yè)，美年大健康的掌門人俞熔是一個另類。俞熔曾經(jīng)的競爭對手，慈銘體檢創(chuàng)始人韓小紅，是原解放軍總醫(yī)院（301）的腫瘤內(nèi)科醫(yī)師；而他的最大競爭對手張黎剛，是搜狐聯(lián)合創(chuàng)始人，后又創(chuàng)辦藝龍，屬于用互聯(lián)網(wǎng)改善體檢行業(yè)體驗感的創(chuàng)新者。
而俞熔最早是做房地產(chǎn)的，后來做了投資人，其最初成立的美年體檢在行業(yè)內(nèi)幾無優(yōu)勢。然而，投資人的觸角，讓俞熔抓住了體檢行業(yè)的命脈。體檢是醫(yī)療板塊中最不依賴“人”的板塊，而是高度依賴設備、技術(shù)與標準化。此三項又全部依賴規(guī)模化，體量越大對上游供應商越具議價權(quán)，對下游越具入口優(yōu)勢。翻譯過來就是并購，迅速擴大規(guī)模。
尤其是在2011年，美年鯨吞大健康，形成美年大健康、慈銘、愛康國賓三足鼎立的趨勢。從“身份”上來講，美年大健康并購的門店、新建的門店基本都是直營店（商務部網(wǎng)站查詢，美年大健康加盟店有10家，占比極低），但是為什么要把美年大健康與招商加盟聯(lián)系在一起呢？
因為——俞熔接下來創(chuàng)造出的資本手段，讓中國的招商加盟從業(yè)者茅塞頓開，猶如打開了天靈蓋。這就是“先參后控”。
美年大健康并購與新建的門店，并不是一開始就是全資持有的，而是“先參”，股份比例可能只有10%，其余股份由并購基金和區(qū)域合作者持有，而區(qū)域合作者在此處的作用很像“加盟商”。
為什么要這樣做呢？
因為一家重組或新建的體檢門店，一般需要1-2年時間才能實現(xiàn)盈利，也有可能因為種種原因不能盈利。只有當重組或新建的體檢門店實現(xiàn)盈虧平衡，美年大健康才會從并購基金或區(qū)域合作者的手中收購標的門店的股份到50%以上，實現(xiàn)控股。
而在3-5年后，重組或新建的體檢門店實現(xiàn)盈利穩(wěn)定，美年大健康才會繼續(xù)收購標的門店的股份，最終100%持有。先參后控，對美年大健康的意義在于，其有效避免了虧損門店對上市公司凈利潤的直接影響，這部分資產(chǎn)只被計作可供出售金融資產(chǎn)，而投資減值幾乎不會發(fā)生。當美年大健康開始收購門店剩余股份，基本以溢價收購，已有門店股份又會對上市公司產(chǎn)生投資收益，利好當期報表。（此部分投資收益會被計入“商譽”，商譽減值在后續(xù)會計周期中會對上市公司產(chǎn)生危害）
而對區(qū)域合作者而言，先參后控意味著3部分的收益：首先，是門店盈利；其次是美年大健康從參股到控股階段的資本溢價；最后是美年大健康從控股到全資持有階段的資本溢價。顯然，先參后控對合作伙伴誘惑極大。
借助先參后控，美年大健康開啟了并購狂潮，門店數(shù)從40家到400家只用了6年時間。2020年，美年大健康借殼上市，同年收購曾經(jīng)的“老大”慈銘體檢，正式建立民營體檢行業(yè)領(lǐng)先地位。事實上，只要把“先參后控”修改為“先控后買”，就可以運用于特許人與受許人之間，即所謂的合伙店模式。
在初始階段，特許人在合伙店中的股份比例可以設置為51%，實現(xiàn)并表，同時可以為加盟者分配更多的分紅比例。當特許人公司籌備IPO，特許人承諾，在母公司IPO前，以營業(yè)額、凈利潤、增長率、市占率等指標對合伙店進行估值，再以一部分現(xiàn)金和母公司股份的形式收購合伙店剩余股份。先參后買，讓加盟商既賺產(chǎn)品差價，又賺資本增值，長期的利益捆綁使廠商和加盟者上下一心。
進入2010s，中國連鎖經(jīng)營單店模式，基本形成直營店、托管店、加盟店、合伙店四大模式，其中后三者成為招商加盟主流的單店類型。
緊接著，移動互聯(lián)網(wǎng)來了。
6.進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，“罵馬云的人”越來越多。
移動互聯(lián)網(wǎng)徹底改變了國人的線下消費場景，一家商場的倒閉，一個服飾老品牌的凋零，往往從居于其間的加盟商一家家關(guān)門開啟。
然而，招商的模式浪潮從未消退，反而以一種全新的姿態(tài)獲得新生。……
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