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近日，國內(nèi)著2113名汽車交易服務(wù)平臺人人車“破產(chǎn)”的傳5261聞流傳甚廣，而4102許多人人車員工透露的消息1653也似乎在佐證這個說法。
對此，人人車官方回應(yīng)稱，不存在“破產(chǎn)”、“關(guān)站”、“資金鏈斷裂”等情況，目前一切業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)正常，持續(xù)為用戶提供靠譜的汽車交易服務(wù)。
2020年2月18日，人人車創(chuàng)始人兼CEO李健發(fā)布了一封內(nèi)部信，他表示，人人車將正式啟動“新平臺、新零售”的戰(zhàn)略升級，啟動平臺化戰(zhàn)略，推行合伙人制，并介紹了一系列具體措施。
2月20日下午，人人車曾召開了一場小型媒體溝通會，但在溝通會上李健露面后以臨時有事為由匆匆離開了。
2月22日，李健接受《中國企業(yè)家》記者的專訪，在訪談中談到了人人車之前沒有盈利的原因。
他的答案簡潔有力：“員工沒有盡職盡責，導致交易效率不高。”
不得不說，這個理由很強大，也很無恥。
有人人車前員工表示，這個鍋他們背不了。實際上，人人車的銷售員工是靠多勞多得賺錢，他們?yōu)榱俗约旱氖杖氪蠖际潜M職盡責的。
對于人人車的巨額虧損，員工認為是公司管理層的決策失誤導致的。
比如融資到位后，公司給各個城市評估端下包賣收車任務(wù)，不管車型好不好賣，就算價格高于市場價也照收不誤，結(jié)果最后資金緊張后又給不了車主預付款，導致車主到公司鬧事。
另外，有員工笑稱是一批賣菜的（從美菜網(wǎng)挖過來的高層）在管理他們這些賣車的，本來人人車應(yīng)該是取消分公司式管理模式，員工建議人人車和瓜子一樣采用線下門店，收車、銷售、售后一條龍服務(wù)。
但人人車管理層一意孤行，現(xiàn)在又推出了所謂的“合伙人制”，員工變“合伙人”，這實際上更像是以收取合伙人會員費及資源費為主要盈利模式了。
“我們沒有放棄C2C，我覺得今后可能也不會放棄。”，李健認為C2C模式的本質(zhì)是透明交易，人人車新戰(zhàn)略仍然是建立在C2C的基礎(chǔ)上。
對于由此引發(fā)的員工維權(quán)風波，李健表示，方案本身有不完善的地方，現(xiàn)在能做的就是盡可能和大家協(xié)商，站在員工的角度多考慮一些，合法合規(guī)地去把這個事情解決得更好。
李健還強調(diào)，推出合伙人制等新戰(zhàn)略，不是為了節(jié)省成本，“不是戰(zhàn)略收縮，而是戰(zhàn)略升級。”，不盈利與廣告燒錢大戰(zhàn)沒什么關(guān)系。
一將無能，累死千軍。
如果你認為員工不盡職盡責，那你可是管理者、是老板哎，員工不合適你可以去考核、去辭退啊。
你認為員工不行人人車加盟，那你不去調(diào)整，就是為了留著他們等著被裁員、背公司虧損的黑鍋嗎？
什么合伙人，就是倒過來給你錢、給你去賺錢的另一種形式的員工罷了，還是不要開工資的那種。
太聰明了。
合伙人不是不好，我覺得真正值得讓人尊敬的公司，一定是在公司盈利、發(fā)展良好的時候搞“合伙人制”，這樣員工才是心服口服。
而不是為了轉(zhuǎn)嫁成本和風險，被逼無奈之下搞“合伙人制”。
在人人車規(guī)模最龐大的時候，覆蓋城市超過100個（如今“覆蓋超百座城市”的相關(guān)表述已被刪除），員工規(guī)模超10000人，嗯，如果一個員工交四萬（一萬押金）算，幾個小目標是賺到手了。
“把新戰(zhàn)略堅定不移地執(zhí)行下去，今年之內(nèi)實現(xiàn)盈利”，這樣再不盈利也算是無能透頂了。
經(jīng)營能力上不去，多少錢都是燒了也燒不出競爭力。
此前幾次數(shù)千萬美元的融資不算，只是近兩年人人車的過億美元的融資就兩次：2020年9月，滴滴出行戰(zhàn)略融資2億美元；2020年4月，高盛領(lǐng)投，騰訊、滴滴等跟投3億美元。
這么多真金白銀砸進去，燒出什么實際價值了？
是市場規(guī)模、占有率，還是用戶心智？
看人人車后來的競爭對手瓜子楊浩涌的說法，「換位思考，如果我在做人人車，先打廣告一定是我，我不會給瓜子機會，畢竟那（分拆獨立前）是瓜子最慢最弱的時候，如果是我，融來的錢，一到賬，轉(zhuǎn)身廣告就已經(jīng)出去了，會打的你措手不及……」
正是瓜子追求極致的交易效率和快速的占領(lǐng)市場、用戶心智的策略，讓人人車猝不及防，形勢急轉(zhuǎn)直下。
市場競爭就是這樣，先飛的鳥未必就能飛得遠，而后來者一旦后發(fā)先至，就是一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先。
最后拼的就是戰(zhàn)略能力、組織能力和經(jīng)營能力，人家跑得快，糧草多，那人家活下來的機會就大不少，當然贏的可能性也更大。
我們堅信目前轉(zhuǎn)型的方向是正確的，會讓人人車航行得更遠，對更多人是有利的。
作為一個創(chuàng)業(yè)公司，很難兼顧到每一個員工，大多數(shù)公司都很難做到，人員總有淘汰的機制，有些是因為能力不能勝任，有些是因為公司商業(yè)模式調(diào)整，能力模型不太適合了。
李健指出人人車加盟，人人車還是處在一個摸爬滾打的階段，員工要對自己負責，他還希望人人車成長為一家受大家尊敬的公司。
但一家受人尊敬的公司不會推卸責任到員工頭上，為了公司戰(zhàn)略，你可以淘汰員工，但你不必給員工身上潑臟水。
李健說，我們總是看到希望。
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