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多數公司都想借無人貨架成為新零售流量入口，但對市場規模和打法的判斷失誤，讓它們止步于“入口”這件事上
《財經》記者房宮一柳|文余樂|編輯
2017年下半年，每日優鮮便利購CEO李漾被投資人問得最多的是“你們拓了多少點位”。
彼時，點位數量是大多數辦公室貨架項目的生命線，也是它們不計成本爭奪的戰場。
2018年1月，啟動半年的猩便利宣布點位數突破3萬。猩便利聯合創始人司江華表示，“誰的點位可以快速鋪設、擁有更大的量，誰就有機會在競爭中占據優勢，而絕對優勢的點位數量的節點是30萬左右。”另一家辦公室貨架公司果小美總裁殷志華曾在2017年底將2018年的目標定為100萬貨架。
這些聲勢浩大的點位宣言，與多個項目共計30億元人民幣融資的新聞，一并將行業推向關注度的高峰。而2018年初，勢頭急轉直下，領蛙等中小玩家被便利蜂收購，行業整合之外，包括行業龍頭公司猩便利、果小美在內多家無人貨架公司接連大面積裁員、撤點。根據Trustdata移動大數據監測平臺數據，無人貨架企業數量已從2017年9月的41個縮減至2018年3月的25個。
以點位數量為主的競爭目標，并未導向好的結果。在2017年底獲得行業最高規模——2億美元融資的每日優鮮便利購在2018年中占據了55％的市場份額。“之前我們更多想談訂單數量和營收，而不是點位。”李漾表示，他概括每日優鮮獲得階段性成績的原因是，每日優鮮具有供應鏈和冷鏈配送基礎和優勢，在商品上能做到生鮮品類的差異化，最后在精細化運營上提升效率。
盡管經歷了一場混戰，無人貨架市場的發展還是證明了用戶需求的真實性。作為行業第一梯隊的每日優鮮便利購，已覆蓋25個城市，4萬點位，日均訂單量超30萬。
無人零售包括無人貨架、貨柜和便利店等多個場景。“這是近場零售的一種，是對現有零售業態的有效補充。”無人零售實踐者和方案提供商簡24創始人林捷表示，下一步他看好的是智能貨柜，充分補充便利店目前還未覆蓋的社區、辦公室、街道等多個場景，而無人便利店將是中長期漸進發展的方向。
根據艾瑞數據，無人零售市場預計從2017年，以自動販賣機為主的187億元增長至2020年近千億元規模，三年復合增長率超過50％，其中自動販賣機占據484億元。
當點位數量格局基本穩定之后，行業進入了深挖零售價值、流量價值和數據價值的階段，因此，運營、零售和科技共同構成新的多重能力競爭。
行業進入冷靜期
“有一些公司高薪挖我們的拓店人員，挖走了就直接帶走我們的點位。”一位行業龍頭公司高管告訴《財經》記者，而在行業風口時期，無人貨架行業如此激烈的競爭手段屢見不鮮。
所謂優質點位，是指辦公人數大于50人以上的公司，往往代表公司工作環境不是全開放、員工素質較高，也就意味著盜損少、消費習慣可培養。京東到家旗下的便利柜項目京東到家GO的門檻為行業最高——只進100人以上的企業無人售貨行業，因為前端的無人貨架對京東到家GO來說更像是整個近場零售的初始狀態：一方面占據點位，另一方面為智能設備的研發留出一定時間，把整個供應鏈、選品、用戶場景的需求打通。總經理江軍認為，實現盈利的關鍵也在于選品如何、能否及時補貨等等。除去物流網絡成本，選品直接決定了用戶的購買行為以及購買量。
然而事實上，一位行業人士告訴《財經》記者，點位之爭進行到后面，許多發廊、房產經紀公司等開放辦公場所堆滿了零食貨架，因為高頻的盜損和不及時的補貨，這些貨架最后都變成了點位成績上虛擬的數字，而非處于實際運營中。
更多的情況是，公司里辦公室貨架層層相疊。根據Trustdata數據，2017年12月，一線城市有三個無人貨架品牌以上的公司有55％以上，這個數據在2018年中下滑至38％。
點位之爭為行業營造了一團虛火，似乎需求火速爆發，行業淘汰會加速完成，因此創業公司和資本融資的速度加快。2017年底果小美創始人閻利珉對外宣布，果小美已經完成5000萬美元C1輪融資，此時的果小美已經先后獲得四輪融資以及一次戰略合并，累計融資金額超5億元。猩便利也在同時宣布上千萬融資。
這背后的原因是，行業規模判斷的不清晰——這到底是個多少億規模的市場，決定了能夠容納多少項目，需要多少資本。
根據Trustdata的數據，從2016年到2020年，無人貨架市場規模將從3.3億元成長為30億元。
友盒便利店創始人陳惠魯算過無人貨架的市場規模：北京有2000多棟寫字樓，以一般50個點位計算，北京可以鋪十幾萬個，全國的大致體量是300萬個無人貨架。一個貨架一個月的營業額2000元左右，減去節假日無人售貨行業，一年大約是1.5萬元的流水——市場體量500億元。
閻利珉則認為，“沒有萬億規模的市場，根本不值得這樣玩命。”
“無人貨架作為便利店的一個補充，最多小百億的量級，如果資本和創業者把這塊市場看作與便利店萬億市場規模等價，那就會把需求放大。”林捷對《財經》記者說。
最終從結果來看，至少在第一階段，市場是過載的，這是無數無人貨架公司裁員、點位裁撤的本質原因。
多數參與爭搶點位的公司，其的核心邏輯是，無人貨架是一個遍尋不著的低成本流量入口，因此未來有線下轉線上的市場空間。這是互聯網公司的慣用打法，然而跑馬圈地在無人貨架上有些失效。本質上或許是對生意的判斷有了誤區——零售生意毛利低，講求運營效率和供應鏈控制。
在無人貨架的商業模式想象空間上，多數無人貨架公司會將流量入口和廣告價值納入其中。無人貨架作為毛細血管式的零售場景，能夠進行更快捷地用戶觸達，天然能夠籠絡線上流量，并在線下構成內容廣告分發場景。
然而這個商業模式的想象并沒有任何一家公司落地，即使是行業占比第一的每日優鮮便利購。“成為流量入口的前提，是成為入口。”李漾表示。
入口代表著穩定的客流和復購，以及可期的盈利空間，這是多數無人貨架公司遇冷的地方。與高昂推廣成本和大額融資相對應的是，行業普遍客單價和購買頻次低。行業龍頭每日優鮮便利購的數據可以作為參考，客單價在10多元，隨著品類上下浮動，高頻用戶一周復購七八次左右。無人項目從二三線城市撤出的案例屢見不鮮，目前大部分公司都將視野放在了主要一線城市，更說明了對目前市場需求量的誤估。
至少在現階段，無人貨架仍然是零售生意。“零售業是不能來投機的。”李漾說。
每日優鮮便利購最初啟動時，進駐標準定為50人數量的公司，并將更多精力放在商業模型的優化上，比如品類的豐富、配送流程的跑通和客單價的提升上。除了零售運營外，每日優鮮便利購能在行業競爭第一階段暫時領先的另一個原因，是在以低利潤空間的零食標品為競爭點的第一階段，每日優鮮便利購的生鮮等豐富的品類會將利潤率相互拉平，復用每日優鮮商城的配送前置倉和運力。
從2017年初開始制定智能貨柜戰略，再到6月份啟動，李漾和團隊完善了一套以“人、店、貨、倉”為核心的商業模式。貨端，每日優鮮便利購基于選品的種類和商品組合調整，每周換水果，各個大區保持20％左右的特色品類；倉端，冷鏈物流能力，每個地區是兩日一補還是三日一補；再是人，跟消費者接觸，本質是如何做好用戶運營，提升用戶體驗；店，是指服務什么體量的公司，突破點是什么，比如每日優鮮便利購有制冷柜的部分，那就能提供其他開放貨架沒有的酸奶和水果品類，作為拓點的優勢；最后再是倉，微倉和前置倉的配置鏈路。每個月優化一個環節，每四個月進行一次全套升級，進而螺旋上升式地將模型完善。
隨著順豐、京東到家等擁有基礎優勢的大公司進場，行業競爭將逐步冷靜、規范，也更歸于零售生意。
下一站貨柜？
在第一階段戰役基本結束后，無人貨架公司共同的趨勢是，走向貨柜化、智能化。京東、蘇寧、全家等大型零售商均開始轉向布局智能貨柜。每日優鮮便利購、便利蜂、螞蟻等創業公司也開始進行從無人貨架向智能貨柜的迭代。
2018年6月，在經歷裁員、撤點、資金鏈斷裂傳聞之后的猩便利，拿到了螞蟻金服的戰略投資，將用于新型智能設備“猩+”的生產和推廣，以及后續進一步的平臺、技術開發投入。業內人士告訴《財經》記者，螞蟻金服投資主要看重的是背后的貨柜生產技術。
智能貨柜具有封閉性，可以像自動售貨機一樣陳列在辦公室、酒店、公寓等半開放式的場景里，而不用像無人貨架那樣擔心貨損問題。
以京東到家Go為例，消費者使用時需要關聯微信或京東到家和京東商城APP才能打開，因此貨物丟失、損失的情況較少。不僅如此，智能貨柜在技術、購物效率、場景、供應鏈、倉配等方面均優于無人貨架。
比如在補貨成本控制方面，智能貨柜更有優勢。一般而言，智能貨柜將根據電商平臺沉淀下來的大數據來搜集用戶畫像作為參考，并在貨柜內安裝攝像頭，這樣可以實時監控缺貨百分比，及時反饋給后臺，進行定向補貨，這也解決了補貨問題。在倉配方面，智能貨柜可以利用現有的前置倉資源實現補貨，從而降低補貨成本。
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