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母嬰網站三大商業模式 社區與零售商應深度合作分析報告相關行業： 電子商務 網絡社區 其它行業 相關公司： 紅孩子 寶寶樹 媽媽說 “在沒有小孩的時候，似乎只有理發館、飯鋪、書店、郵政局等。我想不出嬰兒醫院、糖果店、玩具鋪等等的意義……乃至小天使自天飛降，我的眼睛似乎戴上了一雙放大鏡，街市依然那 樣，跟我有關系的東西可是不知道增加了多少倍！”在老舍眼中，小孩是“把人帶到新大陸去”的 哥倫布。為了滿足“哥倫布”的種種需要，父母們通過網絡、目錄、商店去購買一些看似趣致實則 無用的小玩藝。于是，母嬰市場自然也就成為掘金的富礦。單一的模式難取勝 對于孩子，年輕的父母希望能展示甚至炫耀他們；對于購物，希望能安全快捷，并滿足孕期等 特殊時期的需求；對于育兒，還渴望有知識方面的交流…… 多元化的需求交織在一起，形成了內地嬰幼兒用品每年超過1200億元的市場。從任何一個角度 切入，貌似都能尋找到商機。然而任何一個單一的模式，仿佛都很難取得勝利。 “這是最剛性的需求，”有兩個孩子的寶寶樹董事長兼CEO王懷南認為，即便是金融危機下，父 母也不會吝于給孩子花錢。相比其他行業，母嬰市場將是這輪經濟危機的避風港。于是，這座富礦 里云集了2000余家逐鹿者，但也因母嬰市場消費的復雜性，他們選擇了不同的商業模式。
其中“目錄+網站模式”的有紅孩子、愛嬰網；“網站+目錄+實體店模式”的有樂友、麗家寶貝、 好孩子；以交流互動為主的社區育兒網站有寶寶樹、搖籃網、媽媽說，它們目前主要通過吸引廣告 和電子商務來經營。 雖然都與網站相關，但母嬰網站的道路并不相同。因適合網上銷售的奶粉、紙尿褲等利潤越來 越低，從而促使紅孩子向家庭購物平臺轉型，非母嬰產品占比越來越高，它正向綜合類購物網站發 展；而樂友等三位一體模式運行的零售商，不僅面臨線上線下整合資源的難題，也受到了其他連鎖 經營形式實體店的沖擊；寶寶樹、搖籃網等網站，雖然均已經獲得了大筆風投，但要還很難快速贏 利。 網絡社區與網絡零售商應深度合作 在業內看來，經過多年發展，母嬰電子商務目前面臨兩個瓶頸：一是擴張過程中的資源整合以及配套的壓力；二是已有商業模式亟待深層整合的壓力。 艾瑞咨詢研究員張艷平認為，母嬰電子商務平臺隨著地盤擴張，在新的市場中面臨新的壓力———如何與當地供應商合作，實現贏利。此外，在一線城市，母嬰網購市場發展比較穩定，但在 進入二三線城市，以及更加廣闊的農村市場，物流配送等服務體系不完備，這種情況下，如何保證 服務和產品質量？互聯網研究機構易觀國際認為，母嬰市場各商業模式亟待整合和深度合作以實現更大的商業價 值。
一方面，母嬰門戶和社區，其商業模式以廣告等互聯網營銷為主，這種營銷方法有待與網上零 售業務相結合，以實現營銷到銷售的有效銜接。另一方面，母嬰網上零售平臺，應該有針對性的進 行營銷方式的改進和流量引入，以實現零售業務的提升。銷售網的多渠道模式 以紅孩子、樂友為代表的兩類商業模式 因母嬰市場需求的復雜和多樣性，育兒用品銷售呈現出線上線下相結合的多渠道特征。目前，中國育兒產品銷售類網站主要分為兩類：第一，以“電子商務+目錄”銷售育兒產品的紅 孩子、愛嬰網；第二，以“目錄+網站+實體店”銷售育兒產品，包括樂友、麗家寶貝、酷菲兒、好 孩子。其商業模式在國外都已經有非常成功的例子可循。國內采取“目錄+網站”模式的網站，它們的 學習對象是德國歐圖。采用“目錄+網站+實體店”模式的網站，它們的學習對象是美國著名玩具商 反斗城開設的玩具網站babiesrus.雖然都以母嬰市場作為切入點，但以紅孩子為代表的“目錄+網站”模式，產品線正在向更寬廣 領域延展。這是因為適合通過網絡以及目錄銷售的育兒產品主要集中在品牌強、消耗量極大的奶粉 和紙尿褲領域。這一領域的利潤率也越來越低并且透明。而利潤率較高的服裝、童車、童裝等用品， 則用戶更希望能到專賣點實地體驗購買。
因此，以紅孩子為代表的經銷商決定借助已搭建好的渠道， 從母嬰市場向家庭購物平臺轉換。而以樂友為代表采取線上線下銷售相結合方式的經銷商，則專注于母嬰這一領域，進行精耕細 作。這兩類嬰幼兒產品銷售網站的商業模式，雖然獲得了風投的青睞，但仍面臨著諸多挑戰：“電子商務+目錄”模式的紅孩子，其渠道已經建立完畢，但隨著產品線從母嬰領域延伸至化妝 品、電子產品、家居等用品，與傳統意義上的購物網站的差別在縮小，在原有渠道上是否能在今后 激烈的競爭中取得勝利還是未知數。而以樂友為代表的“目錄+網站+實體店”三位一體模式運營的經銷商，在不斷擴張中不僅面臨 著多渠道整合統一的難題，同樣還要承擔線下經營的資金壓力和風險。案例1 紅孩子：“目錄+網站”的雙輪模式紅孩子擁有典型的“目錄+網站”雙輪模式互動運營，并堅持自辦物流，在初期贏得快速發展。 短短四年多時間已經成功引入三輪風投。不過，隨著競爭激烈利潤率迅速下降，紅孩子以母嬰市場 作為切入點，然而卻最終選擇了另一個更廣闊領域，從B2C向B2F（family的簡寫）轉變。目錄直郵營銷是核心作為母嬰市場后進者，2004年6月啟動業務的紅孩子，為了迅速占領市場首先選擇了目錄直郵營 銷。
紅孩子CEO徐沛欣認為，目錄銷售只需承擔印刷費用，這種剛性成本便于控制，同時目錄作為廣 告載體，可以拓展與上游供應商的合作空間，隨著閱讀群體的增長，供應商刊登廣告的需求會讓目 錄印制成本逐漸降低。此外，通過目錄銷售無需負擔店面租金，能省去多余中間環節，從而降低商 品成本。更便宜的價格是他們迅速贏得市場的關鍵。印制目錄后，紅孩子又很快建立呼叫平臺、自建物流，2004年12月開始實現盈利。正如徐沛欣 當初所料，目錄的印刷成本業正在被逐漸抵消。經過四年發展，目前僅在北京，紅孩子目錄每期就 有一兩百萬冊印刷量。這樣龐大的印刷量以及有效閱讀率，反過來被供貨商所倚重，成為他們推廣 品牌的陣地。在寶潔工作十年，最近加盟紅孩子并擔任副總裁兼集團營銷總經理的張惠民說，廣告 費用已經成為目錄收入來源的一部分，目錄帶來的另一部分效益則是紅孩子和供貨商的合作余地更 大，經常能舉辦一些獨有的差異化促銷活動。2005年11月，紅孩子獲得美國NEA和北極光250萬美元的第一輪投資。北極光創始合伙人鄧鋒表 示，紅孩子讓他興奮的模式在于“目錄銷售”，這樣的模式在全球都有非常成功的案例，但在國內 卻剛剛開始。截至目前，《紅孩子》母嬰產品目錄全國全年發行量已超過1000萬份，該目錄每45天 發行一期，每期有300多頁，包含2萬多種商品，現在共有北京、上海、天津、武漢、南京、成都、 廣州17個城市的不同版本。
目錄+網站良性互動僅僅只有目錄并不夠。在紅孩子業務啟動后三個月，網站正式上線運行，并開始推出在線訂購 系統。雖然一直到2005年10月，也就是紅孩子啟動業務一年零四個月后，才推出網上支付，但“目 錄+網站”的雙輪發展模式方向已經非常清晰。之所以采取這種模式，是為了形成與目錄的互補。張惠民認為，網上購物這樣一種新渠道被信 任和接受需要過程，而目錄所具有的實體感則彌補了這種不足。目錄一兩個月才出一本，而網站可 以實現7天24小時在線瀏覽。兩者相結合后，目錄展示精選商品，客戶還可以通過網站瀏覽更多，這 就讓網站與目錄形成了非常好的互補。此外，年輕媽媽們除了購物，還需要發表商品評論，分享育兒知識。為了增強客戶粘合度，2005 年8月紅孩子通過開辦育兒論壇和育兒博客聚攏人氣。至此，紅孩子已經實現了多渠道交叉營銷。張 惠民說，雖然目錄起的促銷作用目前肯定高過網站。不過，要談到核心競爭力則必須是“目錄+網站” 的協同作戰模式。如果要對紅孩子的銷售模式進行一個清晰勾勒，他認為紅孩子多渠道的巨大價值 來自“商品銷售+媒介推廣+多渠道組合”。全國擴張自建物流紅孩子在引入第一輪風投后就開始了擴張。如此急速擴張，一個重要原因就是要自建物流。
如果說目錄+互聯網可看作是紅孩子前進的雙輪，那么從一開始就堅持自辦物流則可以看作是拉 動紅孩子快跑的馬車。配送被認為是電子商務的“最后一米”，如果沒做好，對公司品牌會帶來很 大負面影響，并影響二次銷售。在業內人士看來，母嬰產品自辦物流或在各地建立實體店也是因為其特性決定的。以奶粉為例， 運輸過程中的損耗率可高達15%至20%，紙尿褲奶粉都是有大量日常需求并且往往對送貨時間要求非 常高的產品。只有自辦物流配送才能保證整個過程的可控。目前，紅孩子在全國的17個分公司都設 有中心倉庫和配送站點，建立了自己的物流團隊。庫房總面積已經達到了3萬平方米，全國配送人員 達到580名，日處理訂單能力達到1.5萬單。“紅孩子的物流90%都是公司自營”，張惠民說，現在基本上分公司的物流團隊可以將周邊城市 圈覆蓋到，客戶當天下訂單，次日就能送達。自辦物流的另一個原因則是有利于成本控制。徐沛欣 表示，每一個訂單都有8元至10元的送貨成本。但紅孩子能做到更低。在去年7月獲得KPCB的第三輪 投資2500萬美元后，紅孩子的擴張步伐沒有放緩。徐沛欣等人希望分公司能承擔起當地的物流配送 任務。困境謀變向B2F轉型2006年9月，紅孩子獲得NEA第二輪投資300萬美元。
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