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幾乎在同一時間，紅孩子新增了化妝品、健 康用品業務，從母嬰購物平臺轉型為家庭購物平臺。這一戰略轉型在今年尤其明顯。在針對成熟女性的redbaby網站基礎上紅孩子母嬰網，今年年初紅孩子又推出了網站，專門針對年輕女性，這 一網站從產品分類上已經見不到母嬰用品。目前，紅孩子非母嬰產品銷售占比將近50%，將來占比還 會進一步縮小。對于轉型，徐沛欣有一個“家庭采購高速公路”的說法。他認為，搭建渠道就是修建高速公路， 渠道建設好了，可以跑各種各樣的車。尤其是年輕媽媽不僅擔負著寶寶的采購任務，也往往擔負著 整個家庭的采購任務。不過，適合目錄和網站銷售的母嬰產品很有限，往往集中于奶粉和紙尿褲。 這些產品毛利率低且透明，再加上物流成本，利潤空間有限，并不適合做母嬰市場的深度細分。這 也是紅孩子拓展其他領域的重要原因。點評 主要風險：目標客戶群體復雜化與風險把控 點評人：IDG深圳地區代表曹迪軍網上銷售的只能是標準產品，比如奶粉、奶嘴等，這樣就面臨一個問題：暢銷的產品多是低毛 利的產品。據統計，母嬰市場上40%的產品，比如服裝、鞋子和玩具等，屬于高毛利益產品，但60% 的產品，如奶粉等，則利潤非常低。這樣，公司很多時候只能以目錄銷售上的刊費作為其主要的贏利點，在結合直郵銷售和網絡銷 售的基礎上，公司只能選擇擴張。
那么，究竟是選擇橫向平臺延伸到其他領域？還是縱深打通整個 產業鏈條？紅孩子選擇的是前者，而橫向擴張隨之帶來的風險比較突出：第一，目標客戶群體不完全一致。此前，紅孩子切入這個市場的時候，主要的目標客戶群是媽 媽群體，而當產品銷售擴展到整個家庭平臺的時候，爺爺輩的消費觀念很難和媽媽輩相同。那么， 這種橫向的擴張模式能在多大程度上滿足新的目標客戶群體值得商榷。第二，擴張到整個家庭平臺之后等于在網上打造了一個大超市，對于分門別類的產品的層次和 贏利能力的熟悉程度以及風險把控，同樣又是一個類似于母嬰平臺剛開始切入時候面臨的問題：如果仍然選擇橫向擴張的模式，那么核心的問題，也就是如何打造核心競爭力的問題其實永遠沒有解 決。優勢：可利用已經開拓的銷售渠道 點評人：艾瑞咨詢研究員張艷平紅孩子在從母嬰市場切入到整個家庭購物平臺的過程中，在面臨一定成本壓力的同時，又具有 非常有利的優勢。首先，可以利用以前的銷售渠道，使成本的增加比較有限。其次，關于究竟是橫向擴張還是在行業深入發展這個問題上，一直存在爭論。很難說哪個模式 就一定好。從紅孩子目前的發展來看，這個擴展還是比較成功的。案例2 樂友：網站+目錄+專賣店今年7月2日，樂友宣布從德意志銀行、永威投資等國際金融機構融資3700萬美元，并成為國內 母嬰用品行業融資總額最高的連鎖公司。
樂友1999年成立，可謂行業先行者。最早它以電子商務起 家，在因互聯網泡沫破滅而幾近夭折后，經歷了開設實體店、印制目錄等多種形式探索，最終確定 了“網站+目錄+專賣店”三位一體的運行模式。目前，樂友在北京、天津、西安、沈陽4個城市開設 了60家直營店，共擁有100多萬會員，每兩個月發行一次80萬冊的直投郵購目錄。核心：三位一體良性互動樂友采用“網站+目錄+專賣店”三位一體形式，也是多次探索后形成的。在21世紀初的互聯網大潮下，樂友2000年正式上線，并贏得了高盛、中經合聯合投入的第一輪 340萬美元融資。不過，互聯網高燒退去，電子商務進入寒冬。現任樂友COO的龔定宇甚至在2001年 “棄”樂友而去，出任微軟大中華區戰略投資和規劃部總經理，將同是創始人的夫人胡超留在樂友 獨立支撐。在互聯網嚴寒下，作為年輕媽媽中的一員，胡超憑著女性的感覺，第一次開了一家90平 米的小店。到了2004年，他們又開了第二家店。這兩家店的經營很一般，并沒有什么特色，只能勉 強打平。為了招徠顧客，樂友的實體店開始印刷宣傳紙，在街邊散發給路人。至此，網站+目錄+專賣店三位一體模式建立。這幾張薄薄的宣傳紙，就是目錄的雛形。
緊接著， 龔定宇迅速建立了呼叫中心，通過目錄將網站和實體店結合起來。很快，到了2004年底，樂友的宣 傳單變成了厚厚一本郵購目錄。也就在此時，隨著“非典”的到來，電子商務的冬天終于結束。雖然是三位一體的運行模式，但龔定宇始終將實體店的作用放在最重要位置，而把目錄和網站 看作是宣傳，而不是獨立的經營模式。龔定宇認為，通過網站和目錄銷售的只能是重復性購買知名 度相當高的母嬰產品，主要是奶粉和紙尿褲，但這類產品的利潤率非常低而且透明。像小車、服裝 等利潤率很高的產品，用戶更希望能實地碰觸選購。樂友開設了實體店的城市，通過目錄銷售的產 品量會迅速下降，而實體店則迅即上升，實體店的銷售量基本可以占到七成。ERP技術的強大支撐之所以能形成“三位一體”無縫對接，是因為早期“燒”了大量錢的ERP系統（企業資源管理系 統）起到強有力的支撐作用。曾擔任思科中國區負責人的龔定宇天生對技術有種偏好，從一開始就將ERP系統開發放在非常重 要的地位。在確定三位一體模式后，龔定宇把樂友稱作是“多通路管理”，這種管理必須有強大的 后臺技術系統作為支撐。舉個簡單例子，樂友銷售商品的價格要在實體店、目錄、網站上100%一致； 會員的服務也必須實現跨渠道、跨地域的服務。
比如，在北京樂友店里購買服裝的積分和在天津打 電話訂購奶粉的積分可以累加，也可以在任何購物渠道進行兌現。這些看似簡單的服務，需要有一 套共同的數據庫、共同的流程來規范行為標準。不管是倉儲物流環節，還是多渠道同時下單，都要 利用信息手段使其順暢地運行起來。而正是在信息系統一貫的堅持開發堅持積累下，才成就了今天 的樂友。店鋪分類開設實行互補今年3月8日，樂友旗下北京第19號店———北京旗艦店在望京開始營業。該店旗幟鮮明地定位 為服務80后新生代媽媽。除了購物，還具有母嬰健康咨詢、親子護理、早期教育、嬰童攝影、游樂、 纖體等眾多功能。樂友的用戶主要是孕婦以及0至6歲的孩子，因此每年都有1/7的客戶流失，也會有1/7的新客戶 加入。龔定宇說，80后媽媽的出現促使他們的賣場也在逐步變化。針對這個年齡階段的年輕媽媽， 他們會提供更多的體驗式消費。為了滿足客戶的不同需求，樂友在不同城市的實體店布局根據購物習慣實現了本地化，并通過 分類開設實行互補。樂友的店大體分成三類：一類是小面積的社區店，主要開設在社區，銷售奶粉、 紙尿褲等大量急需的消耗品；一類是600至1000平米的綜合店，可以提供產品線比較完善的一站式購 物服務；還有一類則是兩三千平米的體驗店。
點評但對于三位一體模式，業內存在針鋒相對的看法。贊者認為，其線上線下能實現良好聯動；彈 者認為，線上線下屬于兩碼事，三位一體很難做到。點評人：IDG深圳區代表曹迪軍優勢：專注。相比紅孩子，樂友的優勢在于順著母嬰產品的產業鏈條，在一個領域內精耕細作。風險：三位一體很難完美。樂友目前是“網絡+目錄銷售+專賣店同步”三位一體的商業模式。 在這線上線下是兩個完全不同的概念。首先，網上銷售的體驗方式和網下專賣店的方式完全不同，一個線上服務公司的商業文化、流 程與專賣店服務完全是兩碼事。線上的服務理念、客戶服務方式與售后服務，與專賣實體店完全不 一致。其次，線上的物流渠道以及支付方式和外部溝通與專賣店也不一樣，很難整合統一。從網絡平臺的發展情況來理解，很難說有完全純粹的線上和線下，但是，一定是有側重點的， 一方是另一個的附屬，不如先做好其中一個方面。點評人：艾瑞咨詢研究員張艷平樂友與麗家寶貝很相似，都采用了線上和線下結合的模式。在B2C領域這種模式也比較普遍，很 多鉆石類網站線下都是一些體驗店。樂友的突出優勢是傳統連鎖銷售非常突出。此外，公司的現金流比較充足。 社區互動網站面臨盈利難題 以寶寶樹、搖籃網、媽媽說為代表的社區互動網站，正在贏得越來越多年輕媽媽的青睞。
隨著80后媽媽即將成為主力，在養育孩子的過程中，她們有太多的感想需要交流和分享，太多的知 識需要解答。因此，社區互動類網站應運而生，并已經初步建立了“廣告收入+電子商務”的經營模 式。社區互動網站的內容主要分為兩大類，一類是資訊，類似于門戶網站的功能，用戶可以學到各 種有用的知識；一類則是交流，包括點評、博客、社區等。在紅孩子、樂友、麗家寶貝等先進者占據了大部分育嬰產品市場份額后，對于后進者來說，要 通過電子商務快速盈利很困難。至今，大家還看不清它們的盈利模式。但是，對于此類網站而言，先吸聚到足夠人氣是成功的第一步，怎么實現盈利是第二步的問題。 案例 寶寶樹：用快消概念做網站雖然去年8月，寶寶樹被美國時代新聞雜志集團旗下《Business2.0》雜志評選為“世界十大最 震撼商業模式”首位，但寶寶樹董事長兼CEO王懷南坦言他的商業模式一直在變化中，預計要到明年 第二季度才能實現盈利。作為育兒社區互動平臺，在上線一年時間里，寶寶樹就迅速聚集了大量人氣，并成功吸引了經 緯創投1000萬美元首輪融資。王懷南認為，這得益于他運用了快消產品的概念來打造互聯網。把互聯網做成快消產品此前擔任Google亞太區市場總監的王懷南，于去年3月8日和易趣網創始人邵亦波聯手創辦了寶 寶樹網站并正式上線。
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